Маркетинг – план деятельности предприятия

     Все потенциальные и реальные потребители  автотранспортных услуг данного характера подразделяются на мелких, средних и крупных.

     Крупными  являются большие магазины, специализирующиеся на продаже товаров народного  потребления и социальные рынки. Их доля на рынке перевозочных услуг  составляет 53…55%.

     Средними  потребителями услуг являются магазины, доля которых составляет 30…32%. Мелкими – являются ларьки и различные торговые точки, которых в данном сегменте большое количество, но объем продаваемой ими продукции сравнительно невелик – 15…17%.

     

     Рис.1 – Доли крупных, средних и мелких потребителей в общем, объеме перевозок

     Также сегментирование можно проводить  по комплексу предоставляемых услуг. Для этого выявить, какая часть  рынка нуждается только в доставке товара, какая в обеспечении выполнения разгрузочных работ, оформлении товарно-транспортной документации или других сопутствующих услуг (2).

     В качестве целевого рынка АТП может  выбрать один или несколько рыночных сегментов.

     Целевой сегмент рынка должен отвечать следующим  условиям:

• Быть достаточно емким,
• Предоставлять возможности дальнейшего роста,
• Интенсивность конкуренции на нем должна быть относительно невелика,
• Характеризоваться некоторыми неудовлетворенными потребностями, которое данное АТП может удовлетворить (3).

     Позиционирование  на рынке – это обеспечение  услугам выходящего на

     рынок АТП особого положения на рынке, которое бы четко отличало их от услуг конкурентов с точки  зрения целевых потребителей.

     Решив, на каком сегменте выступать, фирма  должна решить, как проникнуть в  это т сегмент. Если сегмент уже устоялся, значит, в нем есть конкуренция. Более того, конкуренты уже заняли в рамках сегмента свои «позиции». И прежде чем решить вопрос о собственном позиционировании, фирме необходимо определить позиции всех имеющих конкурентов.

     Для этого определим наиболее важные параметры услуг для потребителей на данном сегменте. Таковыми могут являться цена, качество доставки и размер партии. По ним составим схему и на ней отметим позиции конкурентов (3).

     Как показывают маркетинговые исследования, для потребителей наиболее важными параметрами услуг на данном сегменте является: цена, качество обслуживания и размер единовременной партии груза.

     Как видно, предприятие «1» (ООО ГАТП-5) предлагает услуги по средним ценам, среднего качества и готово освоить  средний размер партии груза.

     Предприятие «2» (АО ТРАН КК) устанавливает максимальные цены, предлагая при этом высокое  качество услуг и имея возможности  для перевозки значительных объемов  груза.

     Конкурент «3» (мелкие частные перевозчики) предлагает свои услуги по высоким ценам, имеет возможности для перевозки значительных объемов, однако качество его услуг среднее.

     Наконец, предприятие, использующее самовывоз  «4» может и добиться среднего значения транспортных затрат, но получит  при этом низкое качество груза и  не будет готово доставить значительные по объему партии груза, если возникнет необходимость.

     Новое, только выходящее на рынок АТП  может выбрать позицию рядом  с конкурентом. Например, если наше АТП решит начать конкурентную борьбу с АТП «2», то необходимо изменить лишь один параметр в своем предложении по сравнению с конкурентом. Наше АТП может конкурировать с АТП «2» только по ценам, предложив услуги по средним ценам, самого высокого качества при максимальном объеме перевозок. 

     2.9. Формулировка деловой идеи автотранспортного обслуживания 

     Прежде  всего, необходимо отметить, что разработка деловой идеи автотранспортного  обслуживания должна вестись с позиций  выполнения требований клиентуры, которые  бывают на практике весьма многообразны.

     Одни  клиенты во главу угла ставят срочность перевозок, другие – обеспечение повышенной сохранности, третьи – полноту выполнения объемов, четвертые – и то, и другое и третье и т.д. АТП должно учитывать, по возможности, все эти требования.

     Разработка  технологии перевозок грузов и услуг  должна осуществляться в следующей последовательности:

1. Формирование идей. На этом этапе желательно участие как самого

     предпринимателя (перевозчика, экспедитора), так и, желательно, других специалистов перевозочного  процесса.

     Идеи  могут касаться применения новых  типов подвижного состава, прицепов, контейнеров, применение пакетов, новых способов погрузки и выгрузки грузов, оптимизации способов доставки, новых маршрутов, прохождения информации и документов, способов обеспечения сохранности грузов и др.

     2. Отбор идей. Для выполнения этой задачи перевозчику, рекомендуется создать небольшую группу специалистов, возможно даже с приглашением независимых экспертов, способных оценить имеющие предложения и отобрать из них наилучшие. При этом в основу отбора лучших идей могут быть поставлены различные критерии: прибыль предприятия, степень охвата рынка, экономия затрат и т.п.

     3. Разработка выбранной технологии, услуги, системы грузодвижения и  ее опытная проверка. При выполнении  этого этапа рекомендуется привлекать  специалистов по организации перевозок.

     4. Разработка стратегии транспортного  маркетинга. Необходимо выявить  возможное количество потребителей  новой технологии, услуги, системы  грузодвижения, объемы освоения, возможные трудовые и материальные  затраты, прибыль, возможно степень экологического воздействия на окружающую среду, безопасность перевозок и т.д.

     5. Доработка технологии, услуги, системы  грузодвижения по результатом опытной проверки. На этом этапе необходимо провести технические, экономические, организационные и другие мероприятия по подготовке к повсеместному введению новой технологии, услуги, по совершенствованию грузодвижения. Эти мероприятия могут касаться как непосредственно перевозчиков, так и грузоотправителей и грузополучателей.

     6. Широкое использование новой  технологии, услуги, системы грузодвижения (5).

     Деловой идей нового автотранспортного предприятия  является интенсивный рост и глубокое внедрение на рынок, за счет своевременной  доставки груза с обеспечением полной его сохранности, сокращение транспортных расходов клиентов за счет оптимизации маршрутов и интервалов доставки.

 

      3. Планирование основной  деятельности. 

     План  работы предприятия в рыночных условиях представляет собой программу производственной, коммерческой и финансовой деятельности, которая составляется самим предприятием в соответствии с его целями, с учетом возможностей и на основе анализа и прогноза рыночной ситуации.

     План  предприятия в рыночных условиях можно сравнить с некоторой «расчетной траекторией», по которой предприятие предполагает двигаться в планируемом периоде. Отклонение от  этой траектории свидетельствует о том, что необходимо принятие определенных мер.

     Немало  пользы приносит предприятию сама процедура  планирования. По мнению ряда специалистов, она:

     - поощряет руководителей мыслить  перспективно;

     - ведет к более четкой координации  предпринимаемых предприятием усилий;

     - ведет к установлению показателей  деятельности предприятия для  последующего контроля;

     - заставляет предприятие более  четко определять свои задачи и установки;

     - делает предприятие более подготовленным  к внешним переменам;

     - более наглядно демонстрирует  взаимосвязь обязанностей должностных  лиц.

     Используя три основных вида планов: стратегические (перспективные), текущие и оперативные (сменно-суточные).

     Стратегические (перспективные) планы охватывают, как  правило, период более одного года и  определяют общую направленность деятельности предприятия.

     В перспективе наше предприятие планирует  расширение границ рынка транспортных услуг, охват всех существующих сегментов в данном квадранте, предоставление широкой номенклатуры неперевозочных (сопутствующих) услуг.

     Среднесрочное (текущее) планирование деятельности предприятия  осуществляется, как правило, на предстоящий  год. С точки зрения коммерческой службы предприятия наиболее важным является  именно годовой план, в подготовке и реализации которого эта служба принимает непосредственное участие.

     В данное планирование мы включаем охват  всех крупных магазинов, осуществляющих продажу товаров народного потребления, а также укрепление существующего положения на рынке и борьбу с конкурентами.

     Оперативный, или сменно-суточный план составляется обычно службой эксплуатации предприятия на предстоящие сутки и определяет конкретное производственные задания  водителям и производственным подразделениям предприятия. Процедура формирования сменно-суточного плана связана, главным образом, с процессом организации перевозок (3).

     Оперативный план разрабатывается после проектирования маршрута доставки груза и выбора модели подвижного состава. 

     3.1. Оценка величин ожидаемого спроса  на АТУ и потребности в провозных  возможностях перевозчика 

     Обычно, решая задачу оценки предполагаемого  спроса на услуги предприятия, коммерческая служба использует результаты оценки потенциального спроса со стороны потребителей.

     Для получения такой оценки проводится изучение рынка и разрабатывается  прогноз предполагаемого объема продаж услуг по основным видам деятельности и по отдельным услугам. При этом необходимо учитывать как постоянных, так и потенциальных клиентов, а также возможные разовые заказы. Важно правильно подойти к оценке и учесть различные ситуации, которые могут повлиять на изменение спроса.

     Коммерческая  служба предприятия играет на этапе  оценки потенциального спроса решающую роль. Для сбора необходимой информации нередко проводятся специальные маркетинговые исследования.

     Для рыночных условий годовой договор  между автотранспортным предприятием и потребителем его услуг, в котором  были бы указаны точные объемы перевозок, вообще говоря, нетипичен. Рыночная коньюктура столь изменчива, что спланировать производственную и сбытовую деятельность большинства автотранспортных предприятий на год вперед практически невозможно.

     Существуют, тем не менее, отдельные грузополучатели, имеющие стабильные объемы производства и сбыта продукции. Они могут планировать свою деятельность на достаточно длительные периоды и заключать для ее обеспечения долгосрочные договоры с автотранспортными предприятиями. В таких договорах обычно указываются виды и ориентировочные объемы услуг, которые должны быть предоставлены потребителю в течение года (3).

     Поэтому при оценке величины перспективного спроса всех потенциальных и фактических  потребителей необходимо разделять  на группы:

1. Потребители, которые постоянно пользуются нашими услугами.

     Они не предоставляют нам никаких  перспектив для развития, увеличения объемов перевозок, но сотрудничество с ними дает нам уверенность в  постоянстве спроса с их стороны.

     2. Потребители, которые время от  времени пользуются услугами  нашего предприятия. От них трудно ожидать постоянства спроса, но они открывают нам перспективы развития, побуждают нас к стремлению расширить набор предлагаемых услуг.

     3. Потенциальные потребители –  потребители услуг, которые обращаются  для удовлетворения своих потребностей к нашим конкурентам. Если наше предприятие намерено расширить границы рынка, то спрос потенциальных потребителей также необходимо прогнозировать и учитывать (4).