Влияние и власть руководителя

-либо как инициаторы его,

-либо как несчастные жертвы  усилий других людей,

нам очень трудно смирится с этим изменением. Изменение может быть совершенно непредсказуемым или  неизбежным. Люди могут сопротивляться изменениям. Для менеджеров, чрезвычайно занятых решением многих проблем, введение изменения может привести к удвоению рабочей нагрузки.

Однако совсем необязательно, что  введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной  ситуации введение изменений может  дать возможность для реального  творчества. В процессе введения изменений  можно многому научиться.

Признание важности изменений является первым шагом на пути эффективного управления  изменениями. Следовательно, управление изменением является важной частью работы менеджера - одной из наиболее важных задач. А эффективный  менеджер - это тот человек, который  в состоянии осознать, когда изменения  желательны, а когда неизбежны, и  который затем способен заставить  любого заинтересованного человека почувствовать, что он только выигрывает от этого изменения, если не будет  противодействовать ему.

Почему же происходит любое изменение? Часто люди считают, что изменение  вызывается лишь внутренними причинами, иногда даже личными. Однако гораздо чаще причины носят внешний характер (за пределами организации возникли "новые требования": конкуренции рынка сбыта, качества и т.д.) и определить их можно с помощью анализа факторов внешней среды.

 

ОПИСАНИЕ  ВНЕШНИХ  ФАКТОРОВ,  ВЫЗВАВШИХ  ИЗМЕНЕНИЕ,  ПРИ  ПОМОЩИ  СТЭП-АНАЛИЗА

 

Все факторы внешнего окружения, воздействующие на организацию, состоят из социальных, технологических, экономических и  политических факторов.

1. Социальные факторы представляют чрезвычайную важность и могут оказывать серьезное воздействие на некоторые организации. Они включают отношение общественности к таким вопросам, как регулирование рождаемости, занятость или уровень жизни.

 

2. К технологическим факторам можно отнести, например, появление некоторых видов продукции, которые не существовали всего лишь 20 лет назад: декодеры, экономические факсы, телевизоры повышенной четкости. До недавнего времени лондонская фондовая биржа была рынком, на  котором общались непосредственно лицом к лицу с потенциальным клиентом. Теперь это так называемый "экранный рынок". Подобные изменения могут оказывать очень серьезные воздействия на работу организации и на характер работы отдельных менеджеров организации.
3. Экономические факторы также представляют большую важность. Основными из них являются: валютный курс, процентные ставки.
4. Огромное влияние на изменение в организации оказывают политические факторы. Для организаций, выходящих на международный рынок, важными политическими факторами являются:

1. доклады и решения комиссии по делам монополий и конгломератов (КМК), которые лишают компании возможностей поглощать другие фирмы с целью монополизации рынка.

2. декреты Европейского Сообщества (последние, касающиеся чистой воды).

Все группы факторов уже были проанализированы во второй части курсовой работы при  помощи STEP-анализа.

 

АНАЛИЗ  ИЗМЕНЕНИЯ  С  ПОМОЩЬЮ  ТЕОРИИ  ПОЛЯ  СИЛ

 

Изменения могут происходить на различных уровнях. Изменения могут происходить на групповом уровне: для работы над новым проектом, который совсем непохож на прежние, переформируются проектные группы и даже целые отделы. Изменения происходят на уровне организации, часто они просто неизбежны, если организация хочет выжить в мире все более усиливающейся конкуренции.

Рассмотрим силы, которые могут действовать или вводится в действие для проведения изменения, и силы, препятствующие или сдерживающие, которые могут мешать процессу изменения.

Существует три уровня изменения:

1. личность,
2. коллектив,
3. организация.

Изменения при переходе на каждый следующий уровень становятся все  более сложными в реализации и  требуют большего времени (Рисунок 3.3).

 

 

Организация

 

Высокий

у   т

р   р

о   у         Коллектив

в   д

е   н

н   о

ь   с

     т

     и                  Индивидуум

Низкий

Короткий                                         Длинный

 

Требуемый период времени

 

Рисунок 3.3 – уровни изменения

 

На рисунке представлена зависимость  длительности периода и степени  трудности: изменение, которое сказывается  на  отдельном человеке, займет меньше времени и будет менее трудным  в реализации, чем изменение на уровне организации.

АНАЛИЗ  ДЕЙСТВУЮЩИХ  СИЛ

 

Помимо определения уровня конкретного  изменения рассмотрим силы, вызывающие изменение (движущие силы) и силы, мешающие этому изменению (сдерживающие силы).

Простой метод для описания изменений  был первоначально предложен  психологом Куртом Левиным, который  исследовал поведение групп людей. Он предложил рассматривать любую  организацию или любую ситуацию как существующую при постоянном равновесии двух сил: сил, вызывающих изменение, и сил, сдерживающих его. Он назвал диаграмму, изображенную на рисунке 4.3, "анализом сил". На первый взгляд, она выглядит слишком простой, чтобы назвать ее анализом, не говоря уже о таком определении, как анализ поля сил. Но если попытаться поработать с этой диаграммой, то проявляется ее потенциальные возможности.

 

                                                       

 

 

 

 

                                                            

 

 

 

 

 

Рисунок 4.3 –  Анализ поля сил  (Левина,  1951)

 

На первом этапе необходимо определить любые сдерживающие и движущие силы словами, затем оценить относительную  мощность этих сил. Следующий этап развития - это определение потенциальных  сил, способных стать движущей силой  изменения, которая в настоящее  время действует не как движущая сила, но может быть использована для  последующего анализа. Примерами потенциальных  движущих сил могут быть желания  служащего или заказчика или  неиспользованные возможности команды  менеджеров. Для характеристики относительной  мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок.

Выделим движущие и сдерживающие силы, а затем оценим их относительную мощность.

Движущие  силы - это силы, являющиеся причинами  изменений.

В рамках предложенного проекта можно  выделить следующие движущие силы:

• увеличение эффективности работников;
• повышение качества обслуживания;
• экономическое развитие предприятия.

Главной сдерживающей силой является сопротивление руководителя и коллектива нововведениям.

Но чтобы использовать этот метод в своем анализе, нам необходимо получить как можно больше информации.

Анализ сил, вовлеченных в осуществление  изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими  и сдерживающими в текущей  ситуации, и выяснить, как можно  усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению  этого изменения.

Определив потенциальные движущие силы изменения, мы можем использовать их для поддержки и усиления действующих движущих сил.

Уменьшение мощности сил, которые  препятствуют изменению, часто является  наипростейшим  решением ситуации, и стоит внимательно и честно взглянуть на них. Они могут выглядеть  устрашающе, однако их можно превратить из сдерживающих в движущие силы. Другие силы могут оказаться не столь  мощными или могут быть каким-то образом ослаблены.

Люди часто сопротивляются изменениям, особенно если они навязываются им. Это неудивительно и в этом нет ничего патологического. Поэтому  следующий этап в анализе заключается  в определении того, кто будет  оказывать сопротивление и почему. Для этого рассмотрим некоторые  причины сопротивления изменениям (таблица 16).

 

Таблица 16. Причины сопротивления изменениям

 

Причина	Результат	Реакция
Узко собственнический интерес	Ожидание потерь чего-то ценного в  результате изменений	²Политическое" поведение
Неправильное понимание	Неправильное понимание; низкая степень  доверия, отсутствие доверия	Слухи
Различная оценка ситуации	Неблагоприятное восприятие изменений; возможность существования другой информации	Открытое несогласие
Низкая всепрощенческая терпимость к изменениям	Опасение того, что не обладают необходимыми навыками или умениями (способностями)	Позиция: поведение, ориентированное на поддержание собственного престижа

 

Ознакомившись с причинами оказания сопротивления изменениям, необходимо рассмотреть подходы, направленные на преодоление сопротивления изменениям (таблица 17).

В зависимости от обстоятельств  можно использовать один или более  подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Обратим внимание, что два последних подхода используются в исключительных случаях. Оставим их как запасной вариант в случае чрезвычайной ситуации, так как они могут привести к возникновению серьезных проблем.

 

 

 

 

 

Таблица 17. Подходы по преодолению сопротивления

 

Подход	Этот подход обычно используется	Преимущества	Недостатки
Образование + общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации и анализе	Если Вам удалось убедить  людей, то они часто будут помогать	Может требовать времени, если вовлекать большое количество людей
Участие + вовлечение	Когда инициаторы изменений  не обладают всей информацией, необходимой  для планирования изменения, и когда  другие имеют значительные силы для  сопротивления	Люди, которые принимают  участие, будут испытывать чувство  ответственности, и любая соответствующая  информация войдет в план	Этот подход может требовать  много времени, если участники организации  используют не то изменение
Помощь + поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации  к новым условиям	Наилучший подход при решении  проблем адаптации к новым  условиям	Может быть дорогостоящим  и длительным и потерпеть неудачу
Переговоры + поддержка	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-то при  осуществлении изменений и когда  группа обладает значительными силами для сопротивления	Иногда это является простым  путем избежать сильного сопротивления	Может стать очень дорогостоящим, если ставится цель добиться согласия только путем переговоров
Манипуляция + кооптация	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком  дорогостоящим	Может быть сравнительно быстрым  и недорогим решением проблем	Может привести к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое  осуществление изменений, и когда  инициаторы изменений обладают силой	Отличается быстротой  и позволяет преодолеть любой  вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами

 

При реализации нашего проекта наиболее подходящими  подходами по преодолению сопротивления  являются: помощь+поддержка и переговоры+поддержка.

 

 

ВЫБОР  СТРАТЕГИИ  ИЗМЕНЕНИЯ

 

Под стратегией изменения подразумевается тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств. Не существует какой-либо одной наиболее оптимальной стратегии изменения.

Каждая стратегия может быть приемлемой в соответствующих обстоятельствах, однако, существует целый ряд факторов, которые могут повлиять на наш выбор. Такими факторами являются:

• темп осуществления изменений;
• степень и вид сопротивления, которые можно ожидать;
• сила (полномочия) инициатора изменения;
• объем требуемой информации;
• факторы риска.

Таблица 18. Стратегия изменений

Стратегия изменений	Подход	Примеры
Директивная	Навязывание изменений со стороны  менеджера, который по второстепенным вопросам может "торговаться"	Навязывание соглашений по оплате, изменение  работы в ультимативном порядке
Переговоры	Признание законности интересов других участвующих сторон, возможность  уступок в процессе осуществления	Соглашение о производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества
Нормативная	Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов  по изменениям	Ответственность за качество, программа  новых ценностей, работа в команде, новая культура
Аналитическая	Подход, основанный на четком определении  проблемы, сбор, изучение информации, использование  экспертов	Проектная работа по новым системам оплаты, по использованию станков, по новым информационным системам
Стратегия, ориентированная на действие	Общее определение проблемы попытка  найти решение, которое определено в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей	Программа по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества