Управлінський облік

     54. Складання  та взаємоузгодження  бюджетів.

      Розглянемо методику складання зведеного бюджету. Етапи цього процесу подано на рис. 11. Зазначена послідовність має певне логічне пояснення. Так, виокремлення першим кроком складання бюджету продажу пояснюється тим, що рівень виробництва, обсяги закупівлі запасів і величина операційних витрат безпосередньо визначаються обсягом реалізації. 

Рис. 11. Послідовність складання  окремих бюджетів  
для формування зведеного бюджету

       Слід  зазначити, що обов’язковою умовою бюджетування є поділ всіх витрат підприємства на змінну та постійну частину. Таке розмежування дасть змогу контролювати рівень витрат звітного періоду і зіставляти їх з фактичними даними.

     55. Бюджетування  через приріст,  бюджетування "з  нуля".

     Бюджетування  через прирощення— складання  бюджетів на підставі фактичних результатів, досягнутих у попередньому періоді.

     За  такого підходу фактичні показники  попереднього періоду коригують  з урахуванням цінової та податкової політики держави та інших чинників.

     Перевагою такого методу є простота, оскільки він не потребує значних витрат на розрахунки.

     Завдяки цьому бюджетування через прирощення набуло значного практичного поширення. Але цей метод має суттєву ваду. Насамперед, у процесі бюджетування не аналізують ефективність витрат, а досягнуті результати автоматично переносять на наступний період.

     У некомерційних організаціях такий  підхід може призвести до того, що бюджетним  центрам, які мають перевищення бюджету, можуть у наступному періоді надати додаткові ресурси, а підрозділам, які забезпечили економію коштів, навпаки, скоротять асигнування.

     Бюджетування "з нуля"  — це метод бюджетування, за якого менеджери щоразу мають  обґрунтовувати заплановані витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше.

     Бюджетування "з нуля" вимагає від кожного  бюджетного центру детального аналізу  діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найвигідніших  напрямів використання ресурсів.

     На  відміну від бюджетування через прирощення, цей метод дає змогу виявити проблеми і розв'язати їх на стадії планування. Водночас бюджетування "з нуля" — дорожчий підхід, оскільки потребує значних витрат часу та коштів.

     56. Контроль  за виконанням  бюджетів та аналіз  відхилень.

     "Головна  мета бюджету — допомога керівникові.  Цифри, наведені в бюджеті,  в деталях повідомляють його  про поточні витрати підрозділу  і дають змогу порівнювати  їх із плановими. Бюджет також  дає керівникові можливість порівнювати  бюджетні цифри з відповідними цифрами за минулий місяць чи рік, розбити їх за видами витрат (заробітна плата, паливно-мастильні матеріали тощо).

     Складений бюджет відображає показники, що їх має  досягти підприємство. Проте в  процесі господарської діяльності можуть виникати відхилення.

     Відхилення— це різниця між бюджетними й фактичними показниками. Для своєчасного виявлення  відхилень і відповідного реагування на них здійснюють бюджетний контроль.

     Бюджетний контроль— процес зіставлення фактичних результатів з бюджетними, аналізу відхилень та внесення необхідних корективів.

     Бюджетний контроль здійснюють за допомогою звіту  про виконання бюджету, який складається  бухгалтером-аналітиком і надається  менеджерові, котрий відповідає за прийняття  відповідних рішень.

     Звіт  про виконання — це звіт, що містить порівняння запланованих і фактичних показників і розрахунок відхилень із зазначенням їх причин.

     57. Поняття  центрів відповідальності, їх класифікація.

     Насамперед, треба усвідомити, що облік за центрами відповідальності — це така облікова система, яка забезпечує відображення, накопичення, аналіз і надання інформації про витрати та результати по підрозділах підприємства з метою контролю і оцінки їх діяльності. Центри відповідальності організуються шляхом делегування відповідним підрозділом підприємства певних повноважень і відповідальності.

     58. Облік за центрами  відповідальності.

     У цьому зв’язку розрізняють такі типи центрів відповідальності:

     1. Центр витрат, керівник якого  відповідає (контролює) тільки витрати  підрозділу.

     2. Центр прибутку, керівник якого відповідає (контролює) не тільки витрати, а й доходи підрозділу.

     3. Центр інвестицій, керівник якого  відповідає (контролює) як витрати  і доходи, так і інвестиції  у власні активи.

     Основними принципами організації системи  обліку за центрами відповідальності є:

     • визначення контрольованих статей витрат і доходів за умови, що менеджер (керівник) повинен відповідати тільки за ті витрати і доходи, які він може контролювати і на величину яких може впливати;

     • персоніфікація облікових документів, тобто зазначення в документах керівника, який відповідає за конкретні статті витрат і доходів;

     • обов’язок керівника центру складати кошториси (бюджети) на певний період і подавати звітність про фактичні витрати та результати в розрізі цих кошторисів (бюджетів).

     Така звітність має відповідати певним вимогам:

     • бути оперативною;

     • містити інформацію про відхилення від плану (кошторису);

     • зміст звітності має відповідати можливостям керівника приймати рішення в конкретній сфері діяльності.

     59. Облік  відповідальності  на основі стандартних витрат.

     Кожне підприємство має власну організаційну  структуру, яка визначається наявністю  та взаємодією його підрозділів.

     Підрозділи  підприємства виконують різні функції  і можуть мати різну назву: цехи, відділи, служби, департаменти, секції, відділення тощо.

     Ці  підрозділи очолюють керівники (менеджери, завідувачі), які відповідають за їхню роботу.

     У невеличких підприємствах нерідко  одна й та сама особа (власник або  головний менеджер) здійснює управління господарською діяльністю і приймає важливі рішення.

     Але здатність людини керувати має певні  обмеження. Тому в разі зростання  масштабів бізнесу й ускладнення  його структури виникає необхідність розподілити повноваження з прийняття  рішеннь між різними рівнями  управління.

     Наприклад, власник невеличкої крамнички може самостійно управляти її роботою. Однак ставши власником кількох магазинів, розташованих у різних районах, він буде змушений призначити менеджерів і надати їм право самостійно приймати певні рішення.

     Делегування повноважень з прийняття рішень означає децентралізацію управління.

     Децентралізація управління має певні переваги і  вади.

     Перевагами  децентралізації є: можливість вищого керівництва зосередитися на глобальних стратегічних проблемах і рішеннях; оперативне прийняття рішень на відповідних рівнях управління; рішення приймаються тими менеджерами, які найглибше розуміються на суті проблеми; менеджери набувають досвіду управління, що дає їм змогу з часом посісти вирішальні посади у керівництві тощо.

     Вадами  децентралізації є: ускладнення процесу координації діяльності; можливість появи нездорової внутрішньої конкуренції; збільшення витрат на утримання обслуговуючого персоналу тощо.

     Як  свідчить зарубіжний досвід, у великих  фірмах, щоб уникнути небезпеки втратити контроль, вище керівництво намагається якомога глибше контролювати рішення менеджерів нижчого рівня, не підміняючи водночас їхньої функції приймати рішення.

     Отримання менеджером права самостійно приймати рішення означає водночас і відповідальність за його наслідки. Тому підрозділ, очолюваний керівником, який несе відповідальність за результати його діяльності, дістав назву "центр відповідальності".

     60. Класифікація  та контроль відхилень.

     Аналіз  відхилень має відповідати на два питання:

• яка різниця між фактичними та стандартними витратами;
• чому виникла ця різниця.

     На  практиці дуже мало компаній застосовують повне або часткове документування відхилень від стандартів. Це пояснюється тим, що головний акцент зроблено безпосередньо на контроль стандартів на рівні центрів відповідальності. Перед особами, шо відповідають за витрачання ресурсів, стоїть завдання не документувати відхилення, а своєчасно реагувати на них.

     Тому  відхилення від стандартів звичайно виявляють наприкінці місяця розрахунковим  шляхом і відображають у звітах за центрами відповідальності із зазначенням  причин виникнення їх. Розрахунок відхилення здійснюють для окремих статей витрат з визначенням чинників, які зумовили ці відхилення.

 

     Список  використаної літератури

     1. Голов С. Управлінський облік : Підручник/ Сергій Голов,. -К.: Лібра, 2003. -703 с.

     2. Лень В. Управлінський облік : Навчальний посібник/ Василь Лень,. -К.: Знання-Прес, 2003. -287 с.

     3.    Пушкар М. Управлінський облік : Навч. посіб. для студ. вуз./ Михайло Семенович Пушкарь,; Михайло Пушкар. -3-є вид., стер.. -Тернопіль: Карт-бланш, 1997. -163 с.