Управление персоналом

А каким, по Вашему мнению, должно быть оптимальное соотношение (в %) трех компонентов для того, чтобы осуществить свои жизненные планы? Является ли данное соотношение изменчивым, подвижным? Приведите примеры.

В треуголтнике успеха в основе процесса постановки цели лежат важнейшие ценности личности. А. Смит рекомендует, чтобы каждая цель была соотнесена с ними. Например, если разнообразие в работе – это то, что ценно в данной организации, то должна быть, по крайней мере, одна цель, которая обеспечит это. Итак, краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели основаны на ваших твердых убеждениях. Если цель не противоречит вашим ценностям, у вас есть гораздо больше шансов достичь ее. Необходимо создавать цели, исходя из каждого аспекта вашей жизни, чтобы достичь гармонии, баланса. Тот же баланс поможет вам осуществить все задуманное, поскольку в ваших целях отражается ваша жизнь. В таком случае у вас не будет противоречивых желаний. Он предлагает цели в следующих сферах:

- семья и дом;

- финансы и карьера;

- духовная и этическая  сферы;

- здоровье;

- общество и культура;

- мышление и образование;

Если вы менеджер, одна из ваших главных задач – способствовать развитию хорошей самооценки у сотрудников. Ваш позитивный взгляд на вещи и  вера в их силы повышает у них  самооценку и уверенность в себе. В то же время, возрастает и их способность делать больше на благо вашего дела.

 

3. Основными источниками поступления кандидатов в процессе найма на работу являются: внутренние (прямой поиск внутри организации или внутренняя реклама); прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию (они могут указать др. претендентов); случайные претенденты и рекомендации; школы, институты, университеты и др. учебные заведения; клиенты, поставщики (такое сотрудничество способствует созданию хороших отношений); гос. службы занятости; коммерческие агентства по отбору кадров (надежное агентство может быть полезным при выявлении претендентов на получение работы, т.к. они проводят предварительное собеседование, и используют др. методики отбора); рекламные объявления.

В табл. 1 представлены основные источники найма, используемые современными организациями, которые могут быть рассмотрены и как способы (методы) трудоустройства: 

Таблица 1

Анализ основных источников найма персонала

Основные источники  найма (методы трудоустройства)	Рейтинг (1 - 7)	Сфера (отрасль, профессии) эффективного применения
Специализированные  издания,  публикации и объявления в СМИ	4	Узкопрофильные  специальности
Рассылка (получение) резюме  и других материалов претендентов	6	Любая отрасль
Распределение выпускников  образовательных учреждений	2	Машиностроение, тяжелая индустрия, медицина и образование
Государственные (общественные) службы по трудоустройству	5	Медицина, малооплачиваемые профессии
Частные агентства  по найму (вербовке) персонала	3	Редкие профессии
Родственные связи  и знакомства	1	Все профессии
Случайные обращения  граждан	7	Все профессии

 

 

4. Какие данные, на Ваш взгляд, являются исходными для  планирования потребностей организации в персонале?

Процесс укомплектования  организации кадровым составом, включающий процедуры привлечения, отбора и найма рабочей силы, является исключительно важным и ответственным. Тем не менее принять в организацию «подходящего» сотрудника - это лишь полдела, причем как для  работника, так и для фирмы. Не секрет, что большинство современных  компаний желают подстраховаться и потому не ограничиваются рекрутингом (recruiting). Компетентные специалисты продолжают изучать нового работника во время испытательного срока и в период действия первого контракта.  Это крайне необходимо, поскольку в реальной повседневной практике  результаты рекрутирования не всегда удовлетворяют работодателя, но тот  ограничен в выборе (финансовые проблемы, срочность, отсутствие достаточного опыта работы у новичка). Или же другая ситуация: принятый в организацию работник подходит ей по всем параметрам, но в дальнейшем  он может и не оправдать надежд администрации.

Наблюдая за новыми работниками, оценивая и активно участвуя  в их личностно-профессиональном становлении и развитии, линейные  и функциональные менеджеры имеют возможность «подтянуть» своих  подчиненных до необходимого уровня или, напротив, не позволить им  «опуститься» ниже приемлемого для организации. 

Фактическая деятельность специалиста в современной организации  нередко выходит за рамки его  должностных обязанностей. Проблемы  непропорционального распределения служебных обязанностей (по принципу «кто везет, того и погоняют») и неформального деления сотрудников  на «ближних» и «дальних», «своих» и «чужих» является атрибутом едва ли  не каждой организации, особенно в России. И все же их не следует рассматривать исключительно в негативном ключе. Во-первых, потому, что любая инструкция всегда беднее реальной жизни, всего нельзя предусмотреть. Любой сотрудник должен проявлять инициативу и готовиться к действиям в нестандартных ситуациях. Во-вторых, экстремальные условия труда могут оказаться благом для самого работника. Пройдя огонь, воду  и медные трубы, он приобретает такие качества бойца, которые пригодятся  ему в дальнейшем, чтобы обойти тех сотрудников, кто трудился «в тепле».

Современный руководитель не всегда свободен в принятии решения  по кадровому вопросу. Он может быть поставлен в «безвыходную» ситуацию,  когда ему навязывают какую-либо кандидатуру и он обязан уступить. Вместе  с тем искусство менеджмента состоит и в том, чтобы найти возможность  компенсировать такое назначение другим, «параллельным». Руководители  обязаны хорошо знать персонал, чтобы умело маневрировать сотрудниками,  добиваясь создания и поддержания оптимальной расстановки кадров - как  формальной, так и неформальной.

Организация не может  быть идеальной, но она должна стремиться  к тому, чтобы весь ее кадровый состав напоминал «мудрую» пчелиную  семью. (В ней, как известно, имеются и немногочисленные трутни.) Но она  не должна попасть в ситуацию, при которой соотношение «рабочих пчел»  и «трутней» станет критическим. Вот за этим и должны пристально  cледить современные руководители, всячески поощряя первых и уменьшая  до максимально возможного уровня число вторых.

 

 

Тема 7. Профессиональная ориентация, социализация и адаптация персонала  

 

1.  Хорошо известно, что социализация и адаптация персонала - две стороны единого процесса, в результате которого индивид приспосабливается к условиям среды, усваивает определенные нормы и начинает  самостоятельно воспроизводить их в сознании, отношениях с другими  и деятельности. При этом в специальной литературе указывается на то,  что данный процесс может быть стихийным или целенаправленным.

Основываясь на собственном опыте, приведите примеры стихийного и  сознательного формирования личности менеджера.

Если человек исключен из системы социальных связей, он так  и останется на уровне животного  существования, Примером тому могут  быть дети, с рождения лишенные человеческого  общения.

Социализация - исторически обусловленный, осуществляемый в деятельности и общении процесс, результат усвоения и активного воспроизводства индивидом социального опыта. Она может протекать как в условиях воспитания, т.е. целенаправленного формирования личности, так и в условиях стихийных воздействий на развивающуюся личность разных, иногда противоположно направленных факторов общественной жизни.

 

2. Используя курс лекций и рекомендованную литературу, проанализируйте основные этапы процесса социализации (адаптации) нового работника в организации и графически изобразите его механизм.

Социализация – процесс, посредством которого индивидом усваиваются нормы его группы таким образом, что через формирование собственного “Я” проявляется уникальность данного индивида как личности, процесс усвоения индивидом образцов поведения, социальных норм и ценностей, необходимых для его успешного функционирования в данном обществе.

Социализация охватывает все процессы приобщения к культуре, обучения и воспитания, с помощью  которых человек приобретает  социальную природу и способность  участвовать в социальной жизни. В процессе социализации принимает  участие все окружение индивида: семья, соседи, сверстники в детском заведении, школе, средства массовой информации и т.д.

Для успешной социализации, по Д. Смелзеру, необходимо действие трех фактов: ожидания, изменения поведения  и стремления соответствовать этим ожиданиям. Процесс формирования личности, по его мнению, происходит по трем различным стадиям:

- стадии подражания и копирования детьми поведения взрослых;

- игровой стадии, когда дети осознают поведение как исполнение роли;

- стадии групповых игр, на которой дети учатся понимать, что от них ждет целая группа людей.

Одним из первых выделил  элементы социализации ребенка З. Фрейд. По Фрейду, личность включает три элемента: “ид” – источник энергии, стимулируемый  стремлением к удовольствию; “эго”  – осуществляющий контроль личности, на основе принципа реальности, и “суперэго”, или нравственный оценочный элемент. Социализация представляется Фрейдом процессом развертывания врожденных свойств человека, в результате которого происходят становления этих трех составляющих элементов личности. В этом процессе Фрейд выделяет четыре этапа, каждый из которых связан с определенными участками тела, так называемыми эрогенными зонами: оральный, анальный, фаллический и этап половой зрелости.

Французский психолог Ж. Пиаже, сохраняя идею различных стадий в развитии личности, делает акцент на развитии познавательных структур индивида и их последующей перестройке в зависимости от опыта и социального взаимодействия. Эти стадии сменяют одна другую в определенной последовательности: сенсорно-моторная (от рождения до 2 лет), операциональная (от 2 до 7) , стадия конкретных операций (с 7 до 11) , стадия формальных операций (с 12 до 15) .

Многие психологи и  социологи подчеркивают, что процесс  социализации продолжается в течение  всей жизни человека, и утверждают, что социализация взрослых отличается от социализации детей несколькими моментами. Социализация взрослых скорее изменяет внешнее поведение, в то время, как социализация детей формирует ценностные ориентации. Социализация взрослых рассчитана на то, чтобы помочь человеку приобрести определенные навыки, социализация в детстве в большей мере имеет дело с мотивацией поведения. Психолог Р. Гарольд предложил теорию, в которой социализация взрослых рассматривается не как продолжение детской социализации, а как процесс, в котором изживаются психологические приметы детства: отказ от детских мифов (таких, например, как всемогущество авторитета или идея о том, что наши требования должны быть законом для окружающих).

 

3. Предположим, что после нескольких лет работы на управленческих должностях среднего звена Вас назначили заместителем директора предприятия (профиль - по Вашему выбору), руководитель которого проводит в жизнь два принципа: «Начальник всегда прав» и «Незаменимых работников не бывает».

Какую стратегию и тактику поведения в данной организации Вы изберете?

Незаменимых сотрудников, конечно, не бывает. Любому специалисту  замену найти можно: долго или  быстро, легко или с трудом — но это вполне реально. А вот ценные сотрудники встречаются достаточно часто. И отношение руководства к ним — особое. Так что же это за работники такие — ценные — и как ими становятся?

Речь идет в первую очередь о талантливых людях, борьба за которых становится основой современного менеджмента.

Нередко эффективная  работа компании напрямую зависит от работы нескольких конкретных людей — ценных сотрудников. И их уход может существенно пошатнуть дела фирмы. Поэтому проблема сохранения таких специалистов — вопрос выживания компании на рынке.

Ценных сотрудников  удерживают в компании всеми силами и средствами. Ведь найти в короткие сроки адекватную замену хорошему специалисту достаточно сложно. Причем, чем выше должность и сложнее бизнес, тем больше времени потратит компания на поиск достойной кандидатуры. Конечно, можно для всех «ключевых» должностей выращивать в компании потенциальную замену. Однако, это проще сказать, чем сделать, потому что многие «ключевые фигуры» явно или неявно сопротивляются росту своих подчиненных. То есть, стремятся остаться незаменимыми.

Если Вы действительно  такой «незаменимый» сотрудник, то можно себе позволить диктовать свою волю руководству и держать его в напряжении.

 

4. Представьте, что Вам было поручено возглавить рабочую группу по разработке исключительно важного для организации проекта. Когда работа была завершена, на совещании с участием высшего руководства фирмы мнения относительно перспективности данного проекта разделились. Часть сотрудников и ближайшее окружение генерального директора стали постепенно склонять чашу весов не в Вашу пользу. Проект оказался под угрозой,  хотя Вы абсолютно уверены в том, что он окажется результативным.

Как Вы поступите в  данной ситуации? Какие альтернативные варианты поведения Вы «прокрутили» в своей голове до принятия окончательного решения?

Нередко в коллективе доказать свою правоту не просто трудно, а невозможно из-за непримиримой позиции противоположной стороны. Так и формируются на рабочем месте различные группировки, функционирующие не всегда в интересах дела. В большинстве офисов подобные отношения постепенно перерастают в настоящую войну. Как же сделать так, чтобы выйти из нее победителем, не испортив отношения с противниками?

Никогда, ни при каких обстоятельствах не нужно переходить на личности. А если ваш противник — начальник, и он, мягко говоря, не силен в математике, скажите, что он… нет, не тупой и недалекий, а как человек, хорошо понимающий ситуацию, сам прекрасно видит: при несложном математическом раскладе данное уравнение дает в результате ноль прибыли. Если же МЫ (заметьте, не вы один, а именно мы — вы и начальник) возьмем другие данные (опустим здесь, что они только ваши!), то прибыль значительно возрастет: с нуля, к примеру, до 25%.