Управление персоналом на предприятии

Резерв фонда заработной платы, запланированный в 2010 году в сумме 4,2 тыс. руб., фактически составил 3,5 тыс. руб., сокращение данной суммы на 0,7 тыс. руб. объясняется увеличением численности работников несписочного состава и, следовательно, расходов на оплату их труда. Средняя заработная плата работников ООО «Промавтоматика» составила в текущем году 3642,9 руб., что больше плановой суммы заработной платы увеличение средней заработной по сравнению с предыдущим годом составило 109,9 руб. Как положительный факт следует отметить, что в 2010 году в работе анализируемого предприятия – ООО «Промавтоматика» – темпы роста производительности труда работников – 4,0 % по сравнению с планом и 13,9 % по сравнению с предыдущим годом  выше темпов роста заработной платы – 2,8% по сравнению с планом и 9,5% по сравнению с 2009 годом.

Из данных таблицы 6 видно, что наибольшее увеличение расходов по оплате труда пришлось на оплату труда работников несписочного состава, а именно на 3,6 тыс. руб. из-за увеличения их численности. Из-за сокращения численности списочного состава работников в текущем году в сравнении с планом на 8 человек сократились такая статья сметы как премирование по итогам работы за года (на сумму 0,3 тыс. руб.). В целом по всем статьям сметы расходов на оплату труда наблюдается незначительный рост расходов. Незапланированные расходы в текущем году покрывались за счет резерва фонда оплаты труда, что привело к его сокращению по сравнению с плановой суммой на 0,7 тыс. руб.

3 Основные направления совершенствования системы управления персоналом в ООО «Промавтоматика»

3.1  Направления совершенствования системы управления персоналом

В условиях рыночной экономики происходит постоянное совершенствование выпускаемой продукции. Поэтому необходимо постоянно отслеживать используемые в производстве технологии, обеспечивать совершенствование их уровня, вводя новые элементы, используя патенты, лицензии, ноу - хау.

Кадры являются неотъемлемой составляющей частью любой организации. Они производят продукцию, осуществляют деятельность основных функциональных подразделений, определяют внутреннюю культуру организации. Эффективная кадровая политика во многом определят эффективное функционирование организации.

Организационная культура во многом инициируется менеджерами и оказывает существенное влияние на производственную деятельность, межличностные взаимоотношения, климат внутри организации [24]. В связи с тем, что система управления персоналом организации «Промавтоматика» далека от совершенства, необходимо провести некоторые изменения. Мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления персоналом компании «Промавтоматика», можно представить в следующей последовательности:

- совершенствование системы управления персоналом;

- разработка эффективной системы стимулирования труда в организации;

- разработка социальной программы компании «Промавтоматика».

Построение системы управления персоналом в организации - важный и сложный процесс. При ее формировании необходимо учитывать особенности организации. Среди важнейших факторов влияния на выбор модели управления персоналом в организации значится ее размер. Чем крупнее компания, тем больше задачи и ресурсы, но при этом повышается и уровень ответственности.

Как правило, в рамках организации создается общая политика и методология, а также типовые регламенты по основным кадровым процессам. Затем на уровне внутренних подразделений на основе типовых регламентов формализуются все кадровые функции.

В настоящее время в Рязани на рынке труда высококвалифицированный торговый персонал является высоко дефицитным ресурсом. Вследствие этого, квалифицированные работники, как правило, уже трудоустроены и стремятся улучшить свое положение на рынке труда (найти более престижную компанию, высокую зарплату, подходящие условия труда и т.д.). Это в свою очередь рождает непостоянство, «текучесть» кадрового состава. Таким образом, рынок труда очень неустойчив и непостоянство кадрового состава - явление с точки зрения статистики объективное. В такой ситуации компании используют различные подходы к обеспечению себя исполнительными кадрами:

- удержание работающих специалистов;

- переманивание хороших специалистов из других компаний;

- создание собственной системы подготовки квалифицированных кадров;

- принятие ситуации непостоянства персонала как объективной реальности и построение системы быстрого обучения и введения в должность новых сотрудников.

Делать ставку на удержание большого массива персонала нижнего уровня можно, когда сформулированы основные рычаги корпоративной культуры:

- разделяемые сотрудниками принципы работы компании;

- совместно сформированные традиции;

- семейная преемственность;

- приверженность персонала своему предприятию и др.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать со­ответствующие качественные критерии.

На наш взгляд любой управленец ООО «Промавтоматика»  должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

                  знание производства - его тех­нических и технологических особенностей, современных направ­лений развития;

                  знание экономики - методов планирования, эко­номического анализа и т. п.

                  умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

                  наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

                  способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

                  умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

                  способность и умение поддерживать дисциплину и от­стаивать интересы дела;

                  умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

                  распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

                  координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

                  умение планировать и организовывать личную деятель­ность, сочетать в ней основные принципы управления, при­менять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

                  умение проявлять высокую требовательность к себе и под­чиненным;

                  конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

                  учитывать и контролировать результаты своей работы и ра­боты коллектива;

                  стимулировать работников, принимать на себя ответствен­ность в осуществлении своих решений;

                  устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

Важно разработать систему оценки результативности труда персонала, которая   должна обеспечи­вать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Мы предлагаем создавать основу для такой системы в ООО «Промавтоматика»   в шесть этапов:

1) установить стандарты результативности труда по каждо­му рабочему месту и критерии ее оценки;

2) выработать политику проведения оценок результативно­сти труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

3) обязать определенных лиц производить оценку результа­тивности труда;

4) вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

5) обсудить оценку с работником;

6) принять решение и задокументировать оценку.

Принимая решение о перспективах карьерного роста со­трудника, менеджер по персоналу ООО «Промавтоматика»  должен составить о нем как можно более полное представление, выявить его потребность в профессиональном росте, опреде­лить способы повышения эффективности его труда. Сделать это позволяет метод, получивший название «360 градусов».

Оценка «360 градусов» - это получение данных о действиях человека в реаль­ных рабочих ситуациях и о проявлен­ных им деловых качествах. Информа­цию при этом получают от людей, которые общаются с этим человеком на раз­ных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчи­ненного, клиентов. Это де­лает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и про­фессиональные качества. [19]

Метод «360 градусов» может быть ис­пользован для решения самого широкого го круга задач, связанных с профессио­нальным развитием работника. Этот метод применяется для предварительно­го формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки  его  результатов, создания   планов   инди­видуального развития. Од­нако нужно иметь в виду, что не все требуемые на но­вой позиции качества мож­но применить на текущем месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как че­ловек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, ассессмент-центры, то есть создать аналог будущей профес сиональной ситуации и оценить поведе­ние человека в ней.

В анкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не про­сто предлагать экспертам, то есть тем, кто будет оценивать работника, шкалу для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут интерпретиро­вать значения шкал по-разному.

Например, если в анкете вопросы сформулирова­ны следующим образом:  «оцените управленческий  потенциал И.И.Иванова по шкале от 1 до 5», то для обычного российского сотрудника шкала от 1 до 5 - это прямая аналогия со школьными оценками, где 5 - отлично, 4 - хорошо, 3 - удовлетворительно, а 2 - неудовле­творительно. Как вы заметили, шкала из пятибалльной превращается в четы­рехбалльную. К тому же значения бал­лов в понимании эксперта могут отли­чаться от значений, заложенных специа­листами по оценке. Многие западноориентированные компании для оценки деловых качеств персонала используют пятибалльную шкалу со следующим описанием:

5 - уровень мастерства, позволяю­щий проявлять данное качество в сверх­сложных условиях, обучать других;

4 - уровень расширенного опыта, поз­воляющий проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;

3 - уровень базового опыта, позво­ляющий проявлять качество в боль­шинстве рабочих ситуаций;

2 - уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;

1 - качество не проявляется.

Кроме того, предложив экспертам дать цифровую оценку качествам чело­века, мы можем судить о том, насколько он симпатичен окружающим и насколь­ко эффективно он способен выстраивать свои отношения с коллегами. Это зна­чит, что мы получим воз­можность оценить скорее степень сплоченности кол­лектива, чем деловые ка­чества и компетентность тестируемого.

Очень важно, чтобы анкета для оцен­ки по методу «360 градусов» в ООО «Промавтоматика» была по­строена на основе некой универсальной для данной организации системы крите­риев. Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными.

Желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не просто выставить цифровые оценки, а содержала указание выбрать поведенческий индикатор и привести пример. В идеале анкета должна поставлять качественную информацию, которую автоматизированная система или специалисты по оценке персонала переведут потом в цифровую. Таким образом, в результате оценки по методу «360 градусов» мы можем получить два вида информации - качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать,  как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудни­ков друг с другом.

Если же система оценки выстраивает­ся в компании с нуля, то перед анкети­рованием предстоит решить еще более трудную задачу - создать модель компе­тенций, шкалу их оценки, описание по­веденческих индикаторов.

Этапы проведения оценки «360 градусов» в ООО «Промавтоматика»:

1.                  Определение места и роли аттестации по методу «360 градусов» в системе оценки персонала компании.

2.                  Выделение текущей цели проведения оценки.

3.                  Разработка анкеты.

4.                  Определение формы проведения оценочной процедуры.

5.                  Обработка результатов (вручную или автоматически).

6.                  Обратная связь

3.2 Разработка эффективной системы стимулирования труда в организации