Управление персоналом на предприятии

1) Экономические методы - приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). Это элемент экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов

2) Организационно-распорядительные методы - методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно - методическое инструктирование. Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников. Организационное нормирование в организациях предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные; трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов и т.п.). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относят:

1. должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;

2. методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;

3. методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи;

4. рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс.

3) Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека[4]. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Психологические методы в управлении персоналом направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа и учета. Таким образом, управление персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации "качественным" персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения "управления персоналом" достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и "погашения" отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий.

1.2 Мотивация - важнейший элемент управления персоналом

      Управление мотивацией труда включает: а) выбор мотиваторов  труда; 

б)политику заработной платы;

в) политику вознаграждений и услуг; 

г)  политику участия в успехе;

д) управление затратами на персонал.

      Выбор мотиваторов труда является основой управления персоналом. Система  материального  стимулирования   включает   заработную   плату денежные премии. Иногда в качестве инструмента  материального  стимулирования используется система участия работников в прибыли предприятия.  Заработная плата — вознаграждение работников за труд  и  его  конечные результаты.

      Организация оплаты труда  на  предприятии  основывается  на  следующих принципах:

 вознаграждение  работников  в  размерах,   объективно   отражающих количество и качество затраченного труда и результаты работы коллектива;

 предоставление  предприятиям  и  организациям,  функционирующим  на основе  различных  форм  собственности,  максимальной  самостоятельности   в вопросах оплаты труда;

 государственная  регламентация  размеров  минимальной   заработной платы.

      Отдельными элементами организации оплаты труда  являются  формирование фонда оплаты труда, тарифная система,  формы  и  системы  заработной  платы, коллективные договоры и отраслевые соглашения.

      Фонд оплаты труда включает все денежные выплаты работникам предприятия по тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам, премии (без  выплачиваемых из фонда материального поощрения), доплаты и все виды надбавок.

      В современных условиях предприятие вправе выбирать вид, систему оплаты труда, условия премирования, но в пределах заработанных на эти цели  средств и   с   соблюдением   установленного    в    отрасли    соотношения    между квалифицированным  и   неквалифицированным   трудом   по   одной   профессии (специальности).

      Коллективные договоры становятся  главным  инструментом  регулирования оплаты труда на уровне предприятия. Они заключаются между  администрацией   трудовыми   коллективами,   представленными   комитетами    профсоюзов.    В коллективном договоре фиксируются условия оплаты труда работников,  входящие в компетенцию предприятия,  размеры  тарифных  ставок  и  окладов,  формы  и системы оплаты труда, порядок применения надбавок, доплат, премий  и  других видов вознаграждения, режим труда и отдыха, социальная защита работников.

      Организация заработной платы характеризуется  тарифным  и  бестарифным вариантами.

      В  развитых  странах  мира  за   последние   годы   получило   широкое распространение системы платы за знания и компетенции,  и  развитие  системы гибких льгот. Иными  словами,  развиваются  нетрадиционные  (для  стран  с  рыночной экономикой) методы оплаты труда, но при этом:

      1) они не вытесняют полностью традиционную форму оплаты труда, а  лишь дополняют ее - 73% компаний (из числа обследованных при выявлении  тенденций в развитии систем оплаты труда) используют систему должностных  окладов  для определения базовой заработной платы;

      2) они охватывают не всех работников компаний, а только  отдельные  их категории  или  подразделения  (т.  е.  рассматриваются  пока   в   качестве экспериментальных): гибкие льготы, в частности, распространяются  в  среднем на 50% работников, участие в прибылях —  на  21  —  40%,  система  платы  за знания — на 1 - 20% работников.

      Названные тенденции изменений  в  системах  оплаты  труда  в  развитых странах  связаны  с  необходимостью  изменений  в  структуре  предприятий  и методов управления ими вследствие ускорения научно-технического прогресса  и глобальной конкуренции.

      Поскольку премирование за  текущие  результаты  деятельности  является основной формой поощрения работников, а в современных  условиях  зачастую  и основной  расходной  статьей  по   оплате   труда,   важно   уметь   оценить экономическую эффективность системы премирования для предприятия.

      Экономически эффективной можно считать систему  премирования,  которая формирует  уровень  оплаты  труда  в  соответствии  со  степенью  выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает по тому кругу  работников, на которых она  распространяется,  достижение  эффекта,  по  своей  величине большего, чем соответствующая ему премиальная часть  заработной  платы,  или равного этой части.

      Эффективная система премирования  должна  положительно  восприниматься лицами, к которым она применяется. Еще одно  непременное  условие  признания премиальной  системы  эффективной  —  ее  связь   с   задачами  поддержания необходимых пропорций в росте производительности труда и средней  заработной платы,  соотношений  в  структуре  и  условиях  оплаты  отдельных  категорий работников, с другими задачами организации заработной платы.

      Многочисленные виды доплат и  надбавок  к  основной  заработной  плате позволяют более гибко увязывать оплату  с  результатами  труда,  с  деловыми качествами работника, с объемом его  трудовых  затрат,  а  также  влиять  на заинтересованность работников в результатах работы предприятия.

      Все действующие в настоящее время доплаты и надбавки  можно  разделить на две  большие  группы:  1)  на  не  имеющие  ограничений  в  применении  в зависимости от сферы трудовой деятельности и 2)  изменяемые  в  определенных сферах приложения труда. Первая  группа  доплат  и  надбавок,  как  правило, регулируется в законодательном порядке. Доплаты и  надбавки  с  ограниченной сферой применения в свою  очередь  можно  подразделить  на  три  группы: 

1) доплаты стимулирующего  характера  —  они  теперь  регулируются  чаще  всего локальными актами;

2) доплаты, связанные  с  особым  характером  выполняемой работы или  сферы  приложения  труда,  они  могут  регулироваться  законами, постановлениями, договорами и соглашениями и  другими  нормативными  актами;

3) доплаты компенсационного  характера  (за  условия  труда,  за  повышенную интенсивность труда и т.п.),  которые  сочетают  локальное  регулирование  с законодательно определенными минимальными нормами.

      В системах поощрения работников единовременные премии и вознаграждения позволяют повысить стимулирующее влияние систем оплаты,  более  избирательно воздействовать  на  достижение  необходимых   работодателю   результатов   в процессе  производства.  Единовременные  премии  и  вознаграждения   нередко являются не только материальным, но и. моральным поощрением.  Потребность  в системах  единовременных  поощрений  возникает,   как   правило,   на   всех предприятиях независимо от форм собственности.

1.3 Система управления и ее элементы

Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются:

- Всеобщая декларация прав человека;

- Конституция (Основной Закон) страны;

- Гражданский кодекс страны;

- Кодекс законов о труде;

- система управления предприятием;

- планы экономического и социального развития

Главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест[7].

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда[13]. Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов - к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает также ключевые элементы как критерии адаптации, организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы наставничества и консультирования, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянную работу. Эффективность работы системы работы с персоналом зависит от принятой на предприятии кадровой политики. Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. Это стратегическая линия поведения в работе с персоналом. Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать: