Управление моральной мотивации персонала

- официальная благодарность сотруднику

- организация корпоративных мероприятий

- проведение  праздников

- замечание

     Каждый  руководитель имеет полномочия поощрять своих непосредственных подчиненных  за разумную инициативу и успехи или  применять материальное или дисциплинарное взыскание за неисполнение или ненадлежащее исполнение сотрудниками своих обязанностей.

     Один  из важных принципов при построении любой мотивационной схемы: сотрудник  должен ясно представлять как и из чего складывается его з/п, как она может быть увеличена (премии, и, конечно, карьерный рост) или уменьшена (штрафы), на что и ориентирована данная статья.

Поощрения:

Организация ООО «Компания Тензор» очень ценит сотрудников:

• Настроенных на работу с высокой отдачей;
• Заинтересованных в конечном результате;
• Стремящихся внести свой вклад в достижение поставленных целей.

 
 

2.3. Проблемы моральной мотивации труда в ООО «Компания Тензор» 

     Компания  Тензор  в основном занимается продажей  услуг для передачи  отчётности в контролирующие органы.

     В управлении персоналом ООО "Компания Тензор"   применяются следующие  группы методов:

Административно - организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении  текущей деятельностью предприятия. 

     Проблему  мотивации труда я могу рассматривать  в Московском филиале компании Тензор.

     Как и во всех организациях, в компании Тензор существуют типичные проблемы связанные с низкой мотивацией персонала, а именно:

1. Текучесть кадров
2. Слабая связь результатов труда исполнителей и поощерения
3. Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
4. Низкий уровень межличностных коммуникаций
5. Проблемы при создании согласованной команды
6. Слабая перспектива карьерного роста, отражающегося на перспективе карьерного роста
7. Недостаточное внимание к учёбе и стажировке резерва
8. Неналаженность системы стимулирования труда

     В каждом филиале компании есть руководитель филиала, руководитель отдела, финансовый директор, а так же технический директор, соответственно к ним пригалаются и зам.начальники. Отдел, в котором рассматривают мотивацию труда, а именно материальную мотивацию, находится в Ярославле, и он отчасти не может , не имеет возможности наблюдать за сотрудниками на расстоянии. Руководители, директора, начальники, которые находятся в московских филиалах, мало обращают внимания на мотивацию труда персонала. Недостаточно уделяется внимания, предложениям работников по поводу  организационных моментов в оснащении рабочих мест, рабочего цикла, социальных гарантий, поощрений.

     В компании есть работники, которые используют своё личностное отношение с начальством, в корыстных целях, а именно: имеют определённый ряд социальных гаратний, поощрения в работе, как материальные так и нравственные, сокращение рабочего дня, расширение полномочий, как руководителя, так и организатора.

     Из-за слабой связи результатов труда  исполнителей и поощрения, проблем создания согласованной команды, низкой преспективы карьерного роста, в коллективе существует неудовлетворительнцый морально-психологический климат.

     Все виды стимулирования труда, существующие в ООО «Компания Тензор»  показаны в таблице 2.6:  
 
 

     Таблица 2.6

     Перечень  существующих стимулирующих  систем труда в 

     ООО «Компания Тензор»

 

     Можно сказать что система мотивации труда в ООО «Компания Тензор», является полностью материальной и эту материальность компания старается при любой удобной возможности сократить, существует конечно же какая-то и моральная мотивация сотрудников, такая как грамоты, вознаграждение за выполнение плана продаж, но это происходит очень редко и в очень редких случаях.

     Итак, в настоящее время моральное  стимулирование не несет на себе должных  функций, потому, что награждение  и премирование часто бывает несправедливым и происходит не по принципу лучшего  работника, а по принципу личной преданности руководителю и дружеским расположением. Система стимулирования не прозрачна и не понятна большинству сотрудников ООО «Компания Тензор», а, следовательно, растет недоверие к руководству и их действиям, падает моральный настрой коллектива и производительность труда.

Выводы к главе 2 

     Моральные стимулы представляют собой такие  средства привлечения людей к  труду, которые основаны на отношении  к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

     При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.

     Чрезвычайно важный фактор, влияющий на эффективность  морального стимулирования является частота  его применения. Так чем более  выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе к средним показатель, тем более распространен.

     Количество  примененных поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и  действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива. Моральные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы.

     Характеризуя  систему мотивации и стимулирования персонала ООО «Компания Тензор» можно отметить, что она представлена как системой материального, так и нематериального стимулирования.

     В качестве негативного момента можно отметить следующее. Система премирования в ООО «Компания Тензор» слабо привязана к результатам деятельности предприятия, не учитывается вклад отдельного сотрудника или отдельного подразделения в общий результат деятельности предприятия.

     Как видно из анализа существующей системы  мотивации в ООО «Компания Тензор», большинство сотрудников частично или полностью не удовлетворены принятой системой оплаты труда, также сотрудники считают, что в фирме не достаточно развита корпоративность. Наряду с оплатой труда для большинства сотрудников требуются и нематериальные виды поощрений в виде похвалы, публичной признательности заслуг и хорошей работы.

      В настоящее время моральное стимулирование не несет на себе должных функций, награждения и премирование часто бывает несправедливым и происходит не по принципу лучшего работника, а по принципу личной преданности руководителю и дружеским расположением. 

     ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию моральной мотивации персонала ООО «Компания Тензор»

     3.1. Формирование эффективной системы морального стимулирования труда персонала в ООО «Компания Тензор» 

     Моральное состояние персонала… С ним не привыкли работать ни наши менеджеры, ни отделы управления персоналом. Это такой показатель, которого нельзя требовать, рост которого достигается работой на высоком уровне психологического обеспечения менеджмента.

     Едва  ли можно найти организацию, которая  располагала бы конкретными, а тем  более формализованными данными  о состоянии морали своих сотрудников. Есть косвенные материалы, определенные догадки, та или иная степень беспокойства руководства, но многое в этой области делается интуитивно, допускается много грубых ошибок.

     В качестве опосредованных показателей  морального состояния сознательно  или бессознательно используют данные о текучести персонала, удовлетворенности трудом и его условиями, в том числе отношениями в коллективе, продолжительности работы в данной организации, а также об индивидуальных проявлениях положительного и отрицательного отношения к работе. Определенные суждения о моральном состоянии персонала выводятся из дисциплинарных показателей, например, из динамики количества нарушений трудовой дисциплины. Конфликты также характеризуют моральное состояние. О моральном состоянии говорят показатели заболеваемости персонала, невыхода на работу. Опосредованными источниками информации по данному вопросу служат оценки тяжести труда, благоустроенности рабочих мест, степени опасности производства и т.п. Имеют значение сезонные колебания условий труда, а также климатические различия. Установлено, например, что люди работающие в северных районах, более тревожны, более зависимые от обстоятельств. Там, где условия жизни и работы неудовлетворительны, следует ожидать снижения морали.

     Названные источники информации о моральном состоянии говорят о том, что при существующей управленческой инфраструктуре, ее можно получать только эпизодически и с большими затратами времени, что, учитывая динамику этого явления, обесценивает собранные данные.

     Кроме того надежность “жизненных” показателей трудовой морали относительна. Ни один них не дает прямого ответа на вопрос о действительном моральном состоянии коллектива. Например, показатели текучести, кажется, должны были бы объяснять то, как именно сотрудники относятся к работе в условиях данной организации, считают ли они приемлемым все то, что от них требуется и что им предлагается. Но пользоваться таким показателем все равно, что по уровню смертности судить об условиях жизни: можно, но слишком поздно. Кроме того, низкий уровень мотивации, обусловленный разными производственными факторами, может маскироваться какими-то сдерживающими обстоятельствами - высоким уровнем безработицы, трудными семейными обстоятельствами, более высокой зарплатой и т.д.

     Управление  моральным состоянием складывается из действий двоякого характера. Одни действия рассчитаны на долгосрочный эффект; другие -на поддержание требуемого уровня морали в каждой рабочей ситуации (это оперативное управление моральным состоянием). Скажем, лояльность в отношении к организации формируется иногда в течение долгих лет, а эффект мобилизации, подъема энтузиазма может быть получен в благоприятных условиях сравнительно быстро.

     Моральное состояние регулируется двумя механизмами. Один основан на организационном обмене между человеком и организацией, к которой он принадлежит; второй, -на сверхнормативной активности, жертвенности человека относительно нужд организации, на принципе авансирования энергии для организации. Имея в виду первый механизм, следует обеспечивать понимание справедливости соотношения между требованиями, которые организация предъявляет человеку, и благами, которые она ему предоставляет. Значимость второго механизма трудно переоценить и тот руководитель, который им дорожит, будет вознагражден в самых трудных ситуациях.

     Таким образом, первый и, возможно, центральный вопрос управления персоналом по параметру морального состояния заключается в том, как систематически отслеживать это состояние.

     Персонал  как объект управления характеризуется  многими переменными: количественный состав, уровень общей и профессиональной компетентности (образование; рабочий стаж, профессиональный и жизненный опыт), моральное состояние (профессиональная мотивация, отношение к работе, организации), дисциплина (характеризует и мораль, и общую организованность), однородность -разнородность (производная, вторичная характеристика), сплоченность, развиваемость (потенциал роста), восприимчивость к новому, управляемость, возраст (характеристика, которая несет в себе опыт, перспективы; структурность и др.