Управление моральной мотивации персонала

Таблица 1.3

Факторы демотивации персонала

     В основе демотивации, могут лежать не только внутриорганизационые, но и личные проблемы сотрудника. Например, когда снижение рабочего энтузиазма связано с проблемами в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина, которую также можно выяснить в беседе с сотрудником, - эмоциональная истощенность человека. Возобновить 100% работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.

     Еще одним важным демотивирующим фактором является стиль управления непосредственного  руководителя. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с непониманием приоритетов, которые расставляет работник в собственной шкале ценностей, с игнорированием его внутренних мотивов. А ведь это мощный стимул: работники знают, что компания внимательна к ним, доверяет их компетенции и старается удовлетворить их потребности, например, за счет расширения объема полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Сами по себе компенсационный пакет, система поощрений и наказаний, принятые в организации, человека мотивируют лишь на начальном этапе. Для их результативного воздействия менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений. Что для сотрудника является главным стимулом в работе (почему я хочу работать в этой компании? почему я буду делать свою работу хорошо?): возможность общения с коллегами, материальное вознаграждение, стабильность, самостоятельность и ответственность позиции, возможность учиться и пр.

     Определить  глубинную иерархию мотивов можно, проанализировав, какими принципами руководствуется сотрудник в жизни, сам ищет возможности или ждет импульса со стороны, почему выбрал ту или иную профессию, как получал и менял места работы и т. д. Ведь за шаблонным «стремлением к профессиональному росту» может скрываться, например, желание человека работать в престижной компании или стремление к высокому заработку. Учитывая этот стимул, руководитель имеет возможность грамотно мотивировать сотрудников.

     Вот пример одной из классификаций мотивов  деятельности, которая дает «ключ» к пониманию внутренних стимулов персонала. Согласно ей работники делятся на две категории. Первая - те, кто мотивируется по принципу: «Если ты не выполнишь задание, то не получишь того-то». Вторая категория - те, кого привлекает процесс достижения цели и кому важны перспективы, а не фиксированные достижения. Для них характерно стремление «к чему-либо», а не «от чего-либо». И те, и другие будут эффективными сотрудниками, если при постановке задачи и оценке результата эти особенности будут учтены. Подобная диагностика, как правило, должна проводиться HR-менеджером и линейным руководителем при приходе сотрудника в компанию. В том случае, если недочеты в управлении замечены уже в ходе текущей работы, их коррекция становится компетенцией непосредственных руководителей.

     На  начальных стадиях потери мотивации  шансы открыть в работнике  «второе дыхание» высоки. Если демотивация  носит ситуационный характер, то для  этого достаточно ликвидировать  ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Впрочем, тратить ресурсы компании на восстановление «погасших» сотрудников не всегда целесообразно.

     Когда отсутствие интереса к работе у отдельных  сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то за нее стоит «побороться». Но это не значит, что нужно выполнять все требования такого человека. Рекрутеры советуют не потакать таким работникам во всем, а испытать их мотивацию на стойкость. Например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому. Однако всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда - уже нет, очень тонкая. И что в ситуации, если сотрудник уже принял решение об уходе, его «возвращение» может иметь вредные последствия.

     Бывают  случаи, когда человек после длительных переговоров принимает контрпредложение и остаётся, этот сотрудник оказывается в положении «избранного», которым умело пользуется. В результате, его непосредственный руководитель концентрируется на обеспечении комфортных условий работы исключительно для него. Общие цели организации переходят на второй план. Такое смещение внимания негативно сказывается на мотивации остального коллектива. Если кто-то задастся целью переманить демотивированного сотрудника, то, скорее всего, это ему удастся. Поэтому специалист, который один раз уже попытался уйти из организации, но не ушел, рано или поздно все равно покинет ее. И самое рациональное решение данной проблемы - поиск и обучение преемника.

      Проблема  демотивации на сегодня достаточно актуальна, и, к сожалению, приводит или к потере производительности сотрудника или к его уходу из компании.

     Демотивацию можно обозначить как процесс, в  результате которого внутреннее желание  действовать у человека снижается. Снижение мотивации, и, соответственно, рост демотивации проходит несколько этапов.

     Возможные способы работы с проблемой демотивации: формальные решения, точечные и системные  решения. 

Выводы к главе 1

     Мотивация в управлении персоналом  понимается как процесс активизации мотивов  работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации  целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения   результатов.

     Теоретические основы мотивации были заложены содержательными  и процессуальными теориями мотивации.  В современном менеджменте предпринимаются  активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к  большего современной структуре потребностей.

     Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных  методах, выбор которых  зависит  от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

     Основными тенденциями развития систем мотивации  персонала  хозяйствующих субъектов  в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы,  внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу,  активное развитие экономических и социально-психологических методов  стимулирования,  разработка и др.

     Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет  оклад и индивидуальная надбавка, а затем  уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

     Основные  рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой. 

     ГЛАВА 2. Анализ моральной мотивации персонала на примере ООО «Компания Тензор»

     2.1 Общая характеристика и система мотивации персоналом в организации ООО «Компания Тензор» 

     Сложно  найти в России бухгалтера, который  ни разу хотя бы не слышал это название — СБиС++. Линейка продуктов, в  название которых входит эта аббревиатура, уже давно пользуется заслуженным  уважением у потребителей, а потому на слуху и имя их разработчика, компании «Тензор».

     Эта история начинается в 1998. Год, кризисный  для государства, стал знаковым для  компании. Именно тогда в «Тензор» влилась группа разработчиков программного комплекса СБиС++. С этого момента мы говорим «Тензор» — подразумеваем «СБиС», мы говорим «СБиС», а подразумеваем — «Тензор». Все как по Маяковскому.

     С самого начала своей деятельности компания делает ставку на разработку комплексных  программных решений. Вместе со СБиС++ в «Тензор» приходит и разрабатываемый группой проект — «СБиС + ЖКХ».

Вслед за ним появляются новые проекты  — системы автоматизации управления для заводов «Красный Маяк» и  «Русские краски», Шинного завода. На сегодняшний день можно с гордостью  говорить о том, что более 50% ярославских предприятий используют автоматизированные системы управления, выполненные на платформе СБиС++.

     Не  менее внушительно выглядит и  эволюция самой программы.

     В 2001 году выходит легендарный СБиС++ 1.9, самая долгоиграющая версии программы, которая пережила 243 сборки. О ее популярности говорит то, что огромное количество пользователей и сейчас работают на этой версии.

     2003 год ознаменовался выходом Windows-версии  — СБиС++ 2.0. Летом этого же года  стартует самый грандиозный проект  компании – «СБиС++ Электронная отчетность». «Тензор», головная организация холдинга, выходит на рынок телекоммуникационных услуг в качестве спецоператора cвязи.

     В 2004 г. СБиС++ становится универсальным  комплексным решением для организации  всех бизнес-процессов предприятия. Всегда являющийся полигоном для собственных разработок, в октябре этого года «Тензор» уже полностью работает на версии 2.0.

     В ноябре 2005 г. выходит версия СБиС++ 2.1, а уже через год, в ноябре 2006-го выходит версия 2.2. В компании к  этому времени уже существуют развитая сеть филиалов, два сектора разработки и отдел внедрения. Активно развивается дилерская сеть. СБиС++ становится технологической платформой для целого ряда решений по автоматизации: на его базе создаются такие программные продукты, как Presto и Carry.