Управление моральной мотивации персонала

·        приказы по заводу о поощрении, объявление благодарности;

·        “доски почета” с периодическим (ежеквартальным, годовым и т.д.) подведением итогов;

·        поздравления и благодарности сотрудникам на собраниях (общезаводских или коллективных подразделений) и т.д.

     Возродить эффективность данных методов возможно, сняв с них излишнюю идеологизацию, что было характерно для плановой экономики. То, что эти стимулы не потеряли актуальность и на сегодняшний день, видно из примеров их активного использования на ряде предприятий.

     Система награждения значками принята и в «Альфа-банке». Она основана на системе корпоративных кругов (их всего три – первый, второй, третий). В каждый круг попадают работники, должность которых занимает определенный уровень должностной иерархии. Корпоративный значок для каждого из кругов выполнен из драгоценных металлов. И опять-таки данная система подкрепляется различными компенсационными пакетами – вознаграждениями, медицинской страховкой, установлением лимита на пользование мобильным телефоном, наличием персонального автомобиля и т.д.

     Личное  признание, выраженное работнику со стороны руководства фирмы, может  выражаться в форме благодарности  сразу по завершении важной работы; письма с благодарностью, высылаемого  на дом; в форме резолюции на документе, подготовленном сотрудником; в форме открыток, посылаемых руководителем к значительным датам в жизни сотрудника с неформальным благодарственным текстом и т.п.

В общем  виде методы моральной мотивации  можно свести к следующим:

1.     Одобрение и похвала, признание хорошей работы, которые  могут быть вербальными (словесными) или невербальными (например, рукопожатие, улыбка и т.д.). Похвала должна быть заслуженной, конкретной, безотлагательной, искренней, персонифицированной и публичной.

2.     Целевой метод, который означает постановку конкретных целей перед сотрудником. Работник должен быть ориентирован на успех, поскольку успех – это реализованная цель. Если работники хотя бы частично участвуют в постановке целей своей работы, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за их достижение и испытывать чувство успеха при реализации этих целей.

     При постановке целей необходимо учитывать  следующие требования: ясность, измеримость  цели, обеспеченность ресурсами, цели должны быть мобилизующими, но достижимыми, должны включать точные сроки реализации.

3.     Обеспечение эффективного внешнего контроля (т.е. контроля со стороны руководителя), который должен быть направлен, прежде всего, на выявление возникающих проблем и поиск их решения, а не быть поводом для наказания сотрудников.

4.     С проблемой контроля тесно связана оценка работы подчиненных. Работники должны как можно больше знать о качестве своей работы, для того чтобы вовремя вносить свои коррективы. В оценке трудового вклада работника или трудового коллектива следует стремиться к максимальной объективности. По итогам оценки деятельности персонала необходимо принимать решение о материальном стимулировании, составлять или изменять план повышения квалификации и план карьерного роста. Это важно, поскольку, если работник знает перспективы своего роста, то он будет прилагать дополнительные усилия к выполнению своих должностных обязанностей, проявлению инициативы, реализации своего творческого потенциала для решения задач предприятия.

5.     Обеспечение профессионального и интеллектуального роста личности. Условия, стимулирующие обучение и персональный рост, являются сильными мотиваторами.

6.     Привлечение работников к управлению предприятием (процессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки стратегии и тактики, организации и контроля работы).

7.     Побуждение работников к внесению рационализаторских предложений по организации труда на рабочих местах.  Работники нередко лучше, чем руководители, знают, как улучшить свою работу и ее организацию. Данный метод позволяет смягчить проявление эффекта отчуждения от труда.

8.     Делегирование полномочий с повышением ответственности за результаты работы стимулирует ряд работников с высоким уровнем потребности в признании и уважении.

9.     Продвижение по служебной лестнице с повышением социального статуса работника.

10. Механизм внутри- и межгрупповой соревновательности и конкуренции является методом как индивидуальной, так и групповой моральной мотивации.

11. Проектирование или перепроектирование работы таким образом, чтобы она соответствовала интересам работника, была источником внутренней мотивации.

     К методам группового морального стимулирования можно отнести: благодарность руководства  всей группе, вручение сувениров, помещение  на «доску почета» фотографий всех членов группы, статьи с фотографией группы в местной прессе, организация обеда в честь группы, организация групповой поездки за город и т.д.

     Моральная мотивация может носить не только позитивный, но и негативный характер и сопровождаться наказаниями. Диапазон средств наказания чрезвычайно широк - от устного замечания до увольнения.

При выборе форм и методов наказаний необходимо учитывать следующие моменты:

* Реакция  на нежелательное поведение работника  должна быть немедленной.

* Наказание  в первый раз надо сделать таким, чтобы вторично не пришлось его применять.

* Наказывать  надо за что-то одно.

* Наказывать  надо конкретное поведение, а  не человека.

* Следует  показать правильный способ решения  проблемы.

* Можно  предложить провинившемуся самому  определить себе наказание.

* Критиковать  человека следует в приватной  обстановке, в отсутствии посторонних  лиц.

* Подчиненный  должен знать, чем конкретно  недоволен руководитель. Желательно  выслушать и доводы подчиненного, чтобы лучше уяснить причины  его поведения. Руководитель должен уметь найти правильные приемы при критике работника. Возможно использование следующих видов критических высказываний, которые приведены в таблице 1.1 
 
 

Таблица 1.1

Виды  критики

 

     Критиковать бесполезно, если работник не ценит  мнение своего начальника о себе. Сравнительная характеристика похвалы и критики (сходства и различия их использования) приведены в таблице 1.2

Таблица 1.2

Основные  правила похвалы  и критики.

1.3 Понятие и виды  демотивации, негативные  последствия демотивации  сотрудника для  организации, методы  противодействия  демотивации. 

     Многочисленные  исследования показывают, что схемы  поощрений обречены на неуспех, поскольку  они отвлекают внимание людей  от внутреннего смысла деятельности, ее самоцельности, удовольствия от процесса. Вместо всего этого мотивация смещается на получение вознаграждения.

     Система мотивации в большинстве компаний ограничена принципами оплаты труда, политикой  материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания «рабочего энтузиазма» персонала. Внутренний настрой работника является очень важной составляющей.

     Внутреннюю  мотивацию трудно измерить. Но можно и нужно, ибо ее потеря моментально отражается и на финансовых результатах, и на внутреннем климате в компании. «Вирус» демотивации распространяется в организации очень быстро, а зачастую и незаметно.

     Если  мотивация – это процесс внутреннего  побуждения человека к достижению целей, демотивацию можно обозначить как процесс, в результате которого внутреннее желание действовать у человека снижается. Как проявляется данное состояние? На определенном этапе своей профессиональной деятельности сотрудник начинает, что называется, «сбоить», терять в качестве работы, негативно высказываться о своей деятельности, коллегах или руководителе, в его поступках и высказываниях можно проследить проявляющийся цинизм. Такой сотрудник в ответ на просьбу или поручение руководителя может категорично заявить: «Я не хочу заниматься этой работой» или «Мне не нравится работать с этими людьми». ¹⁰

     Снижение  мотивации, и, соответственно, рост демотивации  проходит несколько этапов. После  повторения ряда демотивирующих стимулов сотрудника охватывает тревожное состояние, которое сопровождается удивлением и недоумением. Далее следует попытки обосновать происходящее. В зависимости от анализа человек осознанно или бессознательно принимает решение о том, как он будет себя вести в этой ситуации, какой тип реакции выберет. И здесь репертуар широк: от молчаливого стоического выполнения своей работы, несмотря на внутренние трудности, до деструкции и открытого конфликта с коллегами и руководством. Важно отметить, что процесс демотивации зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно для руководителя не покидает компанию.

     Причины демотивации. Практика подсказывает, что  за демотивацию подчиненных в  большинстве случаев отвечают линейные руководители. Действительно, изначально большинство сотрудников попадают в ту или иную компанию мотивированными, но зачастую, после определенных действий менеджмента, постепенно теряют интерес к своей профессиональной деятельности. Наиболее распространенные демотиваторы – стиль руководства, игнорирование идей и инициатив, отсутствие чувства причастности к компании, отсутствие чувства достижения, личного и профессионального роста, не признание достижений и результатов, неизменность статуса, отсутствие ресурсов, нечеткая постановка целей и т.д.

     В таблице 1.3 приведены демотивирующие факторы в порядке очередности их возникновения у сотрудника на новом месте работы. Впрочем, каждый их них может стать причиной разочарования даже у «старожилов» компании. Поэтому приведенные в таблице рекомендации по устранению «белых пятен» в системе мотивации актуальны для всех категорий сотрудников. ¹¹