Управление инновационным проектом (на примере)

В заключительной фазе, когда уже получена продукция, проект связан с зоной сбыта и  конкретно с рынком сбыта.

Основными участниками инновационного проекта  являются:

1.   заказчик – будущий владелец и пользователь результатов проекта (юридические, физические лица);

2.   инвестор – юридические, физические лица, которые вкладывают деньги (заказчик и инвестор могут совпадать);

3.   проектировщик – разработчик проекта;

4.  поставщик – организация, которая обеспечивает материально-техническое обеспечение;

5.  руководитель проекта – юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работ по проекту;

6.  команда проекта, создается на период работ.

Непосредственно же древообразная структура позволяет  распределить общий объем работ  по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки, которые передаются под управление специалистам. Комплекс взаимосвязей между работами часто  называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ. Структурирование помогает решить следующие задачи:

1.  разделение объекта на поддающиеся управлению блоки;

2.  распределение ответственности;

3.  оценка необходимых затрат средств, времени, материальных ресурсов;

4.  создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

5.  увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов;

6.  переход от общих целей к конкретным заданиям.

Создание  и реализация инновационного проекта  включает следующие этапы:

• формирование инновационного замысла (идеи);
• исследование инновационных возможностей;
• подготовка контрактной документации;
• подготовка проектной документации;
• строительно-монтажные работы;
• эксплуатация объекта;
• мониторинг экономических показателей.

Под этапом формирования инновационного замысла (идеи) понимается задуманный план действий. На этом этапе, прежде всего, необходимо определить субъекты и объекты инвестиций, их формы и источники в зависимости от деловых намерений разработчика идеи.

Субъектом инвестиций являются коммерческие организации и другие субъекты хозяйствования, использующие инвестиции.

К объектам инвестиций могут быть отнесены:

• строящиеся, реконструируемые или расширяемые предприятия, здания, сооружения (основные фонды), предназначенные для производства новых продуктов и услуг;
• комплексы строящихся или реконструируемых объектов, ориентированных на решение одной задачи (программы). В этом случае под объектом инвестирования подразумевается программа – производство новых изделий (услуг) на имеющихся производственных площадях в рамках действующих производств и организаций.

В инновационном  проекте используются следующие  формы инвестиций:

• денежные средства и их эквиваленты (целевые вклады, оборотные средства, ценные бумаги, например, акции или облигации, кредиты, займы, залоги и т.п.);
• земля;
• здания, сооружения, машины и оборудование, измерительные и испытательные средства, оснастка и инструмент, любое другое имущество, используемое в производстве или обладающие ликвидностью;
• имущественные права, оцениваемые, как правило, денежным эквивалентом;

Основным  источников инвестиций являются:

• собственные финансовые средства, иные виды активов (основные фонды, земельные участки, промышленная собственность и т.п.) и привлеченные средства;
• ассигнования из республиканского, региональных и местных бюджетов;
• иностранные инвестиции, предоставляемые в форме финансового или иного участия в уставном капитале совместных организаций;
• различные формы заемных средств.

Этап  – исследование инновационных возможностей – предусматривает:

• предварительное изучение спроса на продукцию и услуги с учетом экспорта и импорта;
• оценку уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги);
• подготовку предложений по организационно-правовой форме реализации проекта и составу участников;
• оценку предполагаемого объема инвестиций по укрупненным нормативам и предварительную оценку их коммерческой эффективности;
• подготовку предварительных оценок по разделам ТЭО, в частности оценку эффективности проекта;
• подготовку контрактной документации на проектно-изыскательские работы.

Цель  исследования инновационных возможностей – подготовка предложения для  потенциального инвестора. Если потребности  в инвесторах нет, и все работы производятся за счет собственных средств, тогда принимается решение о  финансировании работ по подготовке ТЭО проекта.

Этап  – ТЭО проекта – в полном объеме предусматривает:

• проведение полномасштабного маркетингового исследования;
• подготовку программы выпуска продукции (реализации услуг);
• разработку технических решений, в том числе генерального плана;
• инженерное обеспечение;
• мероприятия по охране окружающей среды и гражданской обороне;
• описание организации строительства;
• данные о необходимом жилищно-гражданском строительстве;
• описание системы управления предприятием, организации труда рабочих и служащих;
• формирование сметно-финансовой документации: оценку издержек производства, расчет капитальных издержек, расчет годовых поступлений от деятельности предприятий, расчет потребности в оборотном капитале, проектируемые и рекомендуемые источники финансирования проекта (расчет), предполагаемые потребности в иностранной валюте, условиях инвестирования, выбор конкретного инвестора, оформление соглашения;
• оценку рисков, связанных с осуществлением проекта;
• планирование сроков осуществления проекта;
• оценку коммерческой эффективности проекта (при использовании бюджетных инвестиций);
• формирование условий прекращения реализации проекта.

1.3. Инструменты управления  проектом

Каждый проект по-своему уникален. Каждый проект имеет собственные  риски. Количество рисков зависит именно от уникальности, а также от размеров и величины неопределенности, присутствующей в проекте. Опытный менеджер всегда готов к тому, что его проект будет богат историей изменений, внесенных под воздействием рисков и неопределенности. Во многом деятельность менеджера направлена на борьбу с этой самой неопределенностью. Одним из способов решения этой проблемы является формализация процессов управления и использование современного инструментария управления проектами.

Описывая инструменты, используемые менеджером проекта, необходимо понимать, что они могут применяться как в течение всего проекта, так и на определенном этапе (фазе) жизненного цикла, в процессе реализации определенных управленческих процессов. В нашем исследовании предлагается взять за основу модель процессов управления проектами, описанную в стандарте Института управления проектами (PMI) РМВоК Guide, которая включает:

• процессы инициации проекта

• процессы планирования проекта

• процессы организации исполнения проекта

• процессы контроля проекта

• процессы завершения проекта

Под инструментами управления будем  понимать законченные формализованные  методики, процедуры, а также шаблоны  необходимых проектных документов.

Самая первая, одна из самых сложных  и неясных фаз жизненного цикла  проекта. Заказчик, инвестор хотят получить аргументированные ответы на вопросы:

• необходимости реализации проекта, его целей и результатов

• определения своих собственных  ожиданий и интересов в проекте 

Одновременно менеджер проекта  со своей командой старается с  самого начала:

• обеспечить согласованное понимания  целей, ограничений, критериев успеха и границ проекта всеми его участниками, с учетом их интересов, ожиданий и зон ответственности

• согласовать свои собственные  полномочия и границы ответственности

Инструментом, обеспечивающим согласованное  понимание целей и результатов  проекта, а также четкого описания ответов на вышепоставленные вопросы является Устав (паспорт) проекта, утверждаемый вышестоящей администрацией проекта, как лицами, принимающими решение. Структура Устава проекта может быть различной в зависимости от типа проекта, его содержания и специфики. К числу основных и обязательных разделов относятся:

• обоснование инициации проекта  и определение проекта

• цели, результаты, границы проекта, продукт проекта

• участники проекта и их основные интересы

• критерии успеха и целевые показатели проекта

Фаза проекта, в течение которой  менеджер вместе с командой пытаются определить и зафиксировать оптимальный путь движения к утвержденным на предыдущей фазе целям. Особо остро стоит проблема понимания содержания и очерчивания рамок предметной области проекта. Менеджер и команда, получив четко описанный в Уставе продукт проекта, должны понять содержание и состав работ, которые необходимо выполнить для создания этого продукта. В этой ситуации наиболее эффективным инструментом оказывается структурная декомпозиция работ (СДР) проекта. Это иерархическая структура, позволяющая большую, длительную и уникальную задачу создания продукта (то есть весь проект) разбитьна некоторую совокупность более мелких, простых, дешевых и, как следствие, более понятных, управляемых и контролируемых элементов. Каждый из них в свою очередь может быть разбит на еще более мелкие элементы. Использование различных методов структуризации работ делает возможным получение СДР, удовлетворяющих требованиям всех участников проекта. К числу основных принципов построения СДР относят продукто-ориентированный, функциональный и организационный.

Однако современные информационные технологии позволяют менеджеру  быстро перестраивать СДР по любому принципу: по статьям затрат, по договорам с контрагентами, по ответственным или поставщикам. Технология сетевого моделирования обеспечивает менеджера инструментами построения логической структуры работ проекта с учетом как обязательных, так и необязательных (мягких) взаимосвязей.

В случае реализации очень сложного и продолжительного проекта, менеджер может взять на вооружение метод «бегущей волны» — технологии детального планирования проекта на ближайшую, обозримую перспективу. При этом, более поздние этапы проекта планируются укрупненно и уточняются с течением времени, то есть при "набегании волны".

На основании СДР разрабатывается  смета проекта, на основании которой  после разработки календарного плана разрабатывается бюджет проекта.

Для решения острой проблемы проектных  коммуникаций, в которые вовлечены  практически все участники проекта, менеджеру будет полезен план коммуникаций, содержащий перечень основных участников проектного документооборота, их информационных потребностей, а также описание технологии и периодичности удовлетворения этих потребностей.

Серьезный подход к вопросу управления рисками в проекте может быть реализован с использованием инструментов идентификации рисков, таких как опросные листы, SWOT-анализ и причинно- следственные диаграммы. Политика и подходы к управлению рисками проекта должны быть описаны в плане управления рисками, а для обеспечения процесса ранжирования и планирования мер для наиболее важных рисков можно использовать карты рисков и планы реагирования на риски.

Основным интегрирующим документом в проекте является План проекта, содержащий результаты всех функций планирования и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.

На этом этапе основной проблемой  менеджера является получение актуальной, полной и достоверной информации о ходе исполнения. Эффективным инструментом решения этих задач является система отчетности. При ее разработке менеджер должен решить следующие основные вопросы:

• форма и содержание отчетов;

• периодичности и средства их предоставления;

• принципы измерения прогресса;

• ответственные за предоставление информации и за подготовку отчетов.

Для этого менеджер проекта может  взять на вооружение шкалы измерения  прогресса и матрицу отчетности.

Вторая задача этого этапа —  управление изменениями, которые будут  появляться в ходе реализации и вскрываться в процессе контроля проекта. Для обеспечения качества этого процесса должна быть формализована процедура внесения изменений, их анализа и принятия решений. Одним из эффективных инструментов будет запрос на изменение, заполняемый инициатором изменений и рассматриваемый согласно утвержденной процедуре.