Управленческий персонал организации и его развитие

 

Организационная структура — один из основных элементов  управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления — это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Структура организации – это фиксированные  взаимосвязи, которые существуют между  подразделениями и работниками  организации.

Внутренним  выражением организационной структуры  управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных  подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Структура управления ОАО «Галантэя» нацелена на обеспечение стабильной и эффективной работы производства (Приложение А).

Данный  тип организационной структуры  построен на основе вертикальной иерархии и базируется на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.

Согласно  Уставу органами управления являются:

• собрание акционеров;
• наблюдательный совет;
• директор.

Оперативно-исполнительную деятельность осуществляет директор. В систему управления входят: главный  инженер, заместитель директора  по коммерческим вопросам, заместитель  директора по финансовой и экономической работе, заместитель директора по информационной и кадровой работе, первый заместитель директора по маркетингу и подготовке производства.

В функции  главного инженера входит организация  производства, управление технической  и технологической службами, техническое  совершенствование производства.

Первый  заместитель директора по маркетингу и подготовке производства руководит центральной лабораторией, отделом маркетинга и реализации продукции, отделом сбыта и отвечает за всю фирменную торговлю.

В основе системы управления дирекцией положен  принцип оптимальности и гибкости, что позволяет в случае изменения рыночных условий принимать и внедрять оптимальные решения.

На предприятии  имеется определенный опыт в освоении новых методов управления и хозяйствования, достаточно высок профессиональный уровень инженерных кадров для решения проблем производства.

Все виды работ должны быть сгруппированы  так, чтобы каждый работник отчитывался  только перед одним руководителем  и чтобы число работников, подотчетных одному руководителю было строго ограниченным. Эмпирически определена величина диапазона контроля для руководителей высшего уровня – 4-8 человек. Анализируя схему, можно увидеть, например, в подчинении директора находятся 5 его заместителей, главный бухгалтер, главный инженер, а их диапазон контроля колеблется от 2 до 9 человек. Таким образом, можно сделать вывод, что диапазон контроля руководителей ОАО «Галантэя» в целом соответствует рассчитанной величине.

Линейные  полномочия передаются главному инженеру и от него вниз, то есть от руководителя к подчиненному. Руководитель имеет  право принимать решения и отдавать приказы без согласования с другими в пределах своей компетенции. Остальные же подразделения являются штабными. Штаб это элемент организации, который способствует эффективному осуществлению линейных функций. Принятие решений в штабных подразделениях носят совещательный характер. Полномочия в этих подразделениях передаются снизу вверх.

 

Таблица 2.2 – Динамика численности работников предприятия

 

Численность руководителей на предприятии составляет 57 человек. Из них 27 человек имеют  высшее образование, средне-специальное  – 28 человек и по одному человеку профессионально-техническое и общее  среднее.

Так, численность  работающих на предприятии в 2006 году по сравнению с 2005 уменьшилась на 31 человека (что составляет 3,55%), из которых было высвобождено: из руководителей 4 человека (7,02% от среднесписочной численности), 1 служащий (33,3%), 6 специалистов (5,77%) и 20 человек рабочих (2,82% от среднесписочной численности персонала).

За исследуемый  период изменился и удельный вес  работников в среднесписочной численности. Так, удельный вес рабочих в 2006 году в численности предприятия снизился на 0,62%, а служащих – вырос на 0,1%, при этом увеличилась и доля руководителей и специалистов в среднесписочной численности, соответственно, на 0,24% и 0,27%.

Иными словами, можно заметить, что по всему предприятию  наблюдается всеобщее сокращение численности персонала.

Однако, несмотря на это, на любом предприятии  и руководители, и специалисты, и  рабочие разграничиваются по возрасту, стажу работы, образованию.

Из 104 специалистов на предприятии 49 человек имеют высшее образование, 50 человек – средне-специальное, один человек – профессионально-техническое и 4 человека – общее среднее.

Также на предприятии работает трое служащих. Один из них имеет среднее специальное  образование, а двое других – общее  среднее.

По возрасту состав работников управления предприятием распределяется следующим образом:

от 16 до 30 лет 12 человек

от 31 до 39 лет 9 человека

от 40 до 49 лет 19 человек

свыше 50 лет 17 человек

Таким образом, средний возраст управленческого персонала – 42,4 года. Из этого можно сделать вывод, что молодых специалистов на предприятии меньшинство. Но их количество довольно значительное. Это свидетельствует о том, что предприятие охотно набирает молодые кадры.

По стажу  работы:

до 1 года 3 человека

1 – 5 лет  9 человек

6 – 10 лет  10 человек

11 – 20 лет  12 человек

21 – 30 лет  16 человек

более 31 года 7 человек

Средний стаж работы на предприятии – 17,1 лет.

Большинство управленческого персонала на предприятии имеет стаж более 10 лет, что свидетельствует о высокой квалификации. Средний стаж работы на предприятии довольно высокий.

За три  месяца 2006 года на предприятие 2 человека в сфере управления принято и 8 человек уволено. Текучесть кадров составила 2,55%.

За истекший период повысили квалификацию с отрывом  от производства 6 руководителей и специалистов. Без отрыва от производства повышение обучение прошли 4 руководителя.

 

3. Анализ системы повышения квалификации и переподготовки управления персоналом

 

Процедура повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих проходит следующим  образом. Сначала составляется план на год (Приложение Б). Затем утверждается смета расходов денежных средств на повышение квалификации (Приложение В).

После этого  составляется трудовое соглашение между  начальником с одно стороны и  рабочим – с другой (Приложение Г). В настоящее время существует огромное множество всевозможных курсов для повышения квалификации руководителей, которые предлагают полный спектр своих услуг. Предприятие выбирает наиболее выгодные и заключает с ними договор. Затем предприятие высылает своих руководителей на повышение квалификации. Обычно обучение длиться 3-4 месяца. Специалистов обычно отправляют на повышение квалификации раз в 5 лет.

Составляется  приказ на каждого человека, который  рассматривается, а затем утверждается. Затем руководителя отправляют на курсы. На каждого человека заводится дневник (Приложение Д). В дневник заносится производственная характеристика. Также заводится листок учета (Приложение Е) в который разносятся темы занятий соответственно тематическому плану по датам. После обучение собирается квалификационная комиссия, которая проводит экзамен, чтобы проверить знания руководителя. Затем комиссия составляет заключение о полученных на курсах навыках (Приложение Ж). После прохождения курсов повышения квалификации руководитель получает сертификат, либо другой документ, свидетельствующий об окончании курсов.

Затем на основе приказа руководителю присваивают  новый квалификационный разряд.

Численность работающих, прошедших повышение  квалификации, представлена в приложении З.

Однако, для того, чтобы содержать аппарат  управления и постоянно оплачивать процесс обучения работников необходимо наличие на предприятии определенного количества денежных средств.

 

4. Анализ общих показателей эффективности управления предприятием