Управленческий персонал организации и его развитие

Требования  к личным качествам зависят, прежде всего, от характера и содержания деятельности по той или иной должности.

При определении  требований очень важно, чтобы они  были обоснованными. Поэтому, вырабатывая как профессиональные, так и личные требования, целесообразно использовать разного рода нормативные документы, рекомендации социологов, психологов, физиологов, проведение специальных исследований. Так, при определении требований к знаниям, навыкам, уровню специальной подготовки нормативным документом служит "Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих". Следует отметить, что требования к личным качествам в настоящее время на большинстве предприятий формируют в основном опытным путем, без достаточного научного обоснования. Выработка этих требований следует проводить централизованно с использованием научного инструментария, что обеспечит высокий уровень разработки требований и их единообразие.

Надежной  основой для выработки требований, как показывает зарубежный и отечественный  опыт, служат профессиограммы, в которых  отражаются все требуемые качества для различных должностей и профессий, как профессиональные, так и личные. Их разработкой занимаются специально созданные институты (фирмы), услугами которых пользуются предприятия и учреждения.

Невостребованность  результатов подобных исследований предприятиями нашей страны объясняется недооценкой значения личностных качеств как фактора эффективной работы управленческого персонала. В зарубежной практике, как отмечают специалисты, уделяется самое пристальное внимание личным качествам и особенностям стиля поведения работника. В условиях реального рынка труда и конкуренции, когда предприятия и учреждения стремятся к оптимизации качественного состава управленческих кадров, а число претендентов значительно превышает количество вакансий, важность объективной оценки требуемых качеств всех кандидатов при отборе значительно возрастает.

Оценка индивидуальных качеств  претендентов

При поступлении  на работу или переводе претендента  на ту или иную должность предъявляет  официальные документы: заявление, трудовую книжку, диплом или свидетельство  об образовании. Однако на основании  данных этих документов нельзя составить  полного представления о деловых и личных качествах человека. Дополнительные сведения, необходимые для объективной оценки и качественного отбора претендентов, можно получить разными способами. На наших предприятиях чаще всего практикуется такая форма, как собеседование, позволяющее установить некоторые черты человека, характеризующие его интеллект, профессиональную эрудицию, логику мышления, такт, знания по специальности. Такое собеседование целесообразно проводить с использованием вопросников, предварительно разработанных в соответствии с рекомендациями специалистов в области профотбора.

Для определения  особенностей таких сторон личности, как интеллект, сообразительность, организаторские способности и  т.п., рекомендуется пользоваться специальными тестами. Психофизиологические особенности, если они имеют значение для должности, исследуются с помощью специальной аппаратуры.

Проводящий  собеседование должен хорошо разбираться  в сфере деятельности, для которой подбирается работник, легко вступать в контакт, разбираться в психологии человеческих взаимоотношений и уметь обоснованно интерпретировать ответы кандидатов на поставленные вопросы. Иными словами, собеседование должен проводить профессионал, хорошо знающий дело, для которого подбирается работник.

Но как  бы хорошо ни было подготовлено или  проведено собеседование, фактор субъективности при оценке качеств работника неустраним. В условиях, когда возрастает значимость управленческого труда и соответственно работы по подбору кадров, к оценке предъявляются более серьезные требования: она должна быть более объективной и разносторонней. 

Охарактеризуем  некоторые из применяющихся в  нашей и зарубежной практике методов, в большей степени отвечающих новым требованиям.

В частности, представляет интерес матричный метод. Он предпочтителен при оценке качеств нескольких претендентов. Для должности, на которую подбирается кандидат, разрабатывается таблица-матрица, в которой перечисляются все деловые и личностные качества, необходимые для успешной деятельности в данной должности. В таблицу заносятся фамилии кандидатов на должность и против каждой фамилии проставляются оценки качеств в баллах. Оценка проводится специально назначенными экспертами или экспертными группами. Для каждого качества вводится показатель веса, характеризующий значимость того или иного качества для выполнения должностных обязанностей. Критерием оценки весов может быть одно из качеств, принятое за единицу.

В настоящее  время при подборе кадров и  особенно при их расстановке стали применяться деловые игры. По мнению многих специалистов, это достаточно эффективный метод для выявления деловых качеств, способностей работника, а также овладения навыками поиска наиболее оптимальных управленческих решений. Сущность деловых игр состоит в том, что претендентам на должность задается ситуация, близкая к реальной, а поиск наилучшего варианта ее разрешения зависит от их способностей. Деловые игры чаще всего используются при подборе и расстановке кадров специалистов и руководителей. Это довольно дорогостоящий метод, так как разрабатывают и проводят деловую игру, а также выступают экспертами в оценке решений, как правило, специалисты высокой квалификации. Поэтому целесообразность применения этого метода в каждом конкретном случае должна быть оправданна. Деловые игры широко используются в системе подготовки и повышения квалификации кадров управления.

Все большее  распространение приобретает и  метод анкетирования. Суть его заключается в следующем. Составляется анкета с перечислением всех деловых и личных качеств, необходимых для специалиста или руководителя. В качестве анкетируемых выступают отдельные лица или группы: находящиеся в подчинении коллеги, вышестоящие руководители и др. Этот метод целесообразно использовать для оценки деловых и личных качеств при аттестации руководителей и ведущих специалистов и отборе кандидатов в резерв и на продвижение. Форма и содержание вопросов анкеты могут быть различны. Они могут носить открытый и закрытый характер и касаться различных сторон деятельности.

В качестве примера рассмотрим основанную на анкетировании  методику Л.С. Коровина и Л.Д. Катаевой, использованную для оценки деловых и личных качеств руководителей среднего звена (отделов, цехов) при проведении их аттестации на новосибирских заводах. Она строится на принципе формирования коллективного мнения о работнике тех сотрудников, которые с ним постоянно работают.

Предложенная "Анкета деловых и личных качеств" содержит перечень 15 различных качеств, которые можно объединить в пять групп:

1. качества, определяющие уровень квалификации руководителя: специальные знания, экономические и знания основ управления;
2. качества, определяющие производственный опыт, организационные навыки и уровень организации своего труда; организация выполнения плана, планирование и координация работы коллектива, согласование работы с другими руководителями, работоспособность, отношение к рабочему времени;
3. качества, определяющие характер взаимоотношений руководителя с другими работниками: отношения с вышестоящими руководителями, подчиненными, с коллегами; черты характера и психологические качества руководителя: самостоятельность, принципиальность, выдержка, чувство ответственности, критичность мышления, настойчивость и др.;
4. качества, определяющие общественную активность руководителя.

Оценку  названных качеств дают референтные (экспертные) группы, составу которых  придается большое значение, поскольку  от профессионализма, принципиальности экспертов зависит объективность оценки. Методика предусматривает три референтные группы: группа "СВЕРХУ" — вышестоящие руководители и представители общественных организаций; группа "СБОКУ" — коллеги аттестуемого; группа "СНИЗУ" — работники, находящиеся в непосредственном подчинении руководителя. При оценке деловых и личных качеств мастеров оценку "СНИЗУ" дают рабочие участка (бригады), которыми руководит мастер.

Заполняет анкету и аттестуемый руководитель для самооценки своих деловых  и личных качеств. Последующий сравнительный  анализ мнений референтных групп  и самооценки дает дополнительный материал для выявления различий в оценке.

Коэффициент соответствия руководителя занимаемой должности рассчитывается путем  отношения среднеарифметической оценки, полученной во всех референтных группах по всем оцениваемым качествам, к максимальной оценке (5 баллов). Предварительно таким же образом рассчитывается и проходной балл. Экспериментально на предприятиях, где применялась эта методика, он был установлен — 0,8. Расчеты коэффициентов соответствия по отдельным группам качеств позволяют аттестационной комиссии выработать рекомендации по устранению недостатков в работе того или иного руководителя, по повышению профессиональных качеств, улучшению взаимоотношений с подчиненными, установив для этого определенные сроки. Если рассчитанный коэффициент соответствия значительно ниже проходного, появляется повод поставить вопрос о несоответствии работника занимаемой должности.

Коэффициенты  соответствия (общие и по группам  качеств) отражаются в таблицах, составленных для руководителей разного ранга — начальников цехов, отделов, мастеров и т. п. Авторы методики рекомендуют кадровым службам использовать эти данные для проведения сравнительного анализа деловых и личных качеств руководителей одного ранга, а также для создания массива перфокарт с целью установления тенденций формирования и использования кадров руководителей.

Рассмотренную методику можно использовать и для  оценки деловых и личных качеств специалистов, разработав соответствующую анкету.

Таким образом, анкетный метод позволяет получить комплексную и разностороннюю оценку деловых и личных качеств, выявить  положительные и отрицательные стороны деятельности работника, определить резерв на выдвижение или на иное перемещение работника.

В зарубежной практике широко используются и такие  подходы и методы оценки качеств работника, как проведение тестирования, интервью, метод комитетов, рейтинг, метод независимых судей и др. Более подробно эти методы рассматриваются в специальной литературе. Мы же остановимся только на некоторых из них, используемых для оценки менеджеров среднего ранга.

Метод комитетов — обсуждение кандидатов в малой группе — применяется при оценке деятельности менеджеров, решении вопроса о выдвижении или определении их потенциальных возможностей. Решение выносят группы экспертов, которые проводят анализ деятельности менеджеров, привлекая консультантов по техническим вопросам и получая от них необходимую информацию.

Процедура работы комитетов сводится к обсуждению и оценке деятельности менеджера по следующей схеме:

• деятельность менеджера разлагается на ее составляющие;
• дается оценка успешности по каждой составляющей (успеха и неуспеха в баллах);
• составляется список действий, которые оцениваются как успешные и неуспешные;
• выносится заключение.