Стратегия развития предприятия, как основа обеспечения его конкурентоспособности

     Основными путями решения проблем стратегического планирования, как отмечает К. И. Редченко, являются:

1. Разработка, изучение и адаптация современных методов планирования к изменениям внешней среды.
2. Участие всех подсистем предприятия в планировании.
3. Признание того, что планирование не является универсальным средством немедленного решения проблем предприятия.
4. Контроль, анализ и совершенствование системы планирования.
5. Установление эффективных связей (с внешней средой и внутри организации) [35, с. 65].

     Однако, указанные проблемы и способы их решения не исчерпывают всей проблематики внедрения стратегического планирования на предприятиях Украины, однако, могут служить ориентирами для определения направлений

исследования  причин, препятствующих его применению. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РАЗДЕЛ 3

     ОСНОВНЫЕ  НАПРАВЛЕНИЯ ПО ВОПРОСАМ РАЗРАБОТКИ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, КАК ОСНОВЫ ЕГО КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ 

     3.1. Основные направления разработки  и осуществления эффективной стратегии развития современного предприятия 

     К наиболее важным внутренним факторам роста конкурентоспособности предприятия  относится стратегия развития [4, с. 99]. Можно согласиться с              С.Усиком о выделении различных стратегических изменений: модификации организационной структуры управления; формирования новой информационной или коммуникационной технологии формирование качественно новой организационной культуры, формирование новой системы стимулирования работников; совершенствование существующих методов и стиля управления, повышение квалификации и компетенции персонала в контексте развития стратегического мышления и т.д. [47, с. 114].

     В процессе обоснования перспективных  направлений функционирования предприятия  могут формироваться различные типы стратегий, которые можно классифицировать по следующим признакам

     1. В зависимости от масштаба разработки:

− общая (генеральная) стратегия;

− вспомогательные (поддерживающие) стратегии.

     2. По направлениям деятельности  разрабатывают такие виды вспомогательных стратегий − маркетинговая, производственная (операционная), финансовая, инвестиционная, стратегия осуществления других направлений и видов деятельности.

     3. В зависимости от вида ресурсов, управление которыми осуществляется, разрабатываются вспомогательные стратегии формирования и использования трудовых ресурсов, основных фондов и материально-технической базы, формирования собственного капитала, привлечения заемного капитала и других необходимых предприятию ресурсов.

     4. В зависимости от темпов развития различают стратегии: 
− стратегия ускоренного роста − предполагает значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над достигнутыми показателями. Такая стратегия характерна для развивающихся предприятий, и связана с высоким риском; 
− стратегия ограниченного роста − характерно установление целей от достигнутого. Такая стратегия характерна для предприятий, в основном довольных своим положением, прибыльных и эффективных;

− стратегия сохранения положения − ориентирована на обеспечение стабильного положения предприятия на рынке, укрепления его рыночных позиций. Показатели деятельности предприятия определяются исходя из темпов, прогнозируемых и характера изменения рынка деятельности предприятия; 
− стратегия сокращения − принимается тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться, при экономическом спаде и при угрозе банкротства. В рамках данной стратегии возможны следующие альтернативы: 
− ликвидация предприятия;

− «отсечение лишнего», т.е. реорганизация или ликвидация отдельных подразделений предприятия;

− сокращение объемов деятельности и ее переориентация (диверсификация).

     5. В зависимости от способов  обеспечения развития различают следующие виды стратегии:

− стратегия концентрированного развития - дальнейшее развитие предприятия обеспечивается за счет совершенствования деятельности в рамках освоенного рынка функционирования (рыночной ниши);

− стратегия диверсифицированного роста − за счет диверсификации деятельности и освоения новых рынков сбыта;

− стратегия интегрированного развития − за счет образования новых структурных подразделений, развития новых видов деятельности, применение различных форм интеграции со своими контрагентами.

     По  мнению Загорулько А.А. и Клишейко А.В., целесообразно использовать в осуществлении стратегических изменений  такие методики, как система сбалансированных показателей, СВБ (Balanced scorecard, BSC), и реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR), широко применяемые в развитых странах с рыночной экономикой, но являются новыми для Украины.

     Первое  направление − использование системы сбалансированных показателей СБП. Как отмечает А. Загорулько, СБП является современным инструментом менеджмента, который существенно снижает риск принятия неэффективных управленческих решений. Это происходит за счет того, что СВБ позволяет воспрепятствовать многим ошибкам, поскольку первично способствует тому, чтобы компания разрабатывала верный курс развития в виде стратегии, которая в дальнейшем распределяется на цели ключевых аспектов деятельности, измеряющихся с помощью набора показателей [11, с. 143]. СБП − это управленческая и стратегически-измерительная система, которая переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей. Методология СВБ − это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроля за их достижением через так называемые ключевые показатели результативности (КПР), что является, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеризующие эффективность бизнес-процессов и работу каждого отдельного сотрудника. В этом контексте СБП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления, хотя отличается от традиционных экономико-математических моделей управления [3, с. 146].

     Используя СВБ, менеджеры управляют такими процессами, как перевод видения  стратегии, доведение ее до всех уровней  системы управления, бизнес-планирование и распределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторинг реализации стратегии. СБП в том, что предприятие, которое внедрило эту технологию, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники через систему мотивации, тесно завязанный на КПР, сориентированы стратегией компании и направлены на ее достижение через систему четко поставленных целей и задач в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста.

     Второе  направление, которое является методом революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название реинжиниринг бизнес-процессов, РБП − (Business Process Reengineering, BPR), появился на Западе в 90-е годы прошлого столетия. РБП - это создание кардинально новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус первую очередь направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. РБП использует преимущества не только компьютерных технологий, но также технологий управления изменениями и работниками, чтобы дать возможность гораздо быстрее и эффективнее управлять предприятиями, чем раньше. РБП − это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые традиционные схемы улучшения процессов не в состоянии. РБП − это такое средство, которое может быть использован менеджерами для быстрого коренного повышения эффективности работы своих предприятий. Осуществление реинжиниринга является ориентированным на процесс, глубинным, поэтому при его реализации могут быть варианты частичных и постепенных изменений бизнес-процессов, т.е. эволюционное внедрение, что, по мнению О.М Горняка, для украинских предприятий является наиболее вероятным [12, с. 72].

     Суммируя  вышеизложенное, можно сделать вывод, что перспективы разработки обоснованной стратегии развития предприятий  связаны именно с использованием системы сбалансированных показателей и реинжиниринга. 

     3.2. Вопросник анализа сложившейся  практики на предприятии формирования и осуществления эффективной стратегии развития, как основы его конкурентоспособности 

     Для того, чтобы проанализировать сложившуюся  на предприятии практику формирования и осуществления стратегии развития, сделать вывод о том, насколько она эффективна, необходимо осуществить сбор информации о предприятии, его деятельности.

     Сбор  такой информации возможно произвести с помощью следующих вопросов:

     1. Полное название предприятия?

     2. Форма собственности предприятия?

     3. Организационно-правовая форма?

     4. Отраслевая принадлежность?

     5. Менеджмент предприятия, в том  числе высший орган управления?

     6. Характеристика основных финансовых  показателей?

     7. Характеристика выпускаемой продукции, оказываемых услуг?

     8. Доля (сегмент) на отраслевом и региональном рынке?

     9.  Перспективы развития предприятия?

     10. Определили ли на предприятии  его общие цели и в чем они состоят?

     11. какие тенденции развития рынка  представляют угрозу для предприятия и какие, наоборот, благоприятные возможности? Что на предприятии сделано, чтобы удовлетворять этим изменениям на рынке?

     12.  Какие основные изменения имеют  место в настоящий момент в  данной отрасли промышленности  в технике, с помощью которой производится товар (характерный для предприятия), технологических процессах и информационной технологии? Может ли предприятие измениться, чтобы соответствовать этим изменениям?

     13. Какими являются основные факторы успеха для предприятия?

     14. Есть ли на предприятии система  мониторинга или отчетности, которые  дают своевременную информацию об изменениях?

     15. Насколько часто в управление  предприятием передается ключевая финансовая информация?

     16. Как определяется результативность  работы предприятия (прибыльность)  по подразделениям, по объему продукции — услуг, по количеству товара, закупаемого каждым покупателем или покупательской группой, объему реализации по каждому каналу распределения продукции или только для всего предприятия в целом?

     17.  Есть ли на предприятии бизнес-план в письменной форме? Кто привлекался к его подготовке? Доведен ли он до исполнителей?

     18.  Является ли бизнес-план основой  для всех операций предприятия? Как часто его пересматривают?

     19.  Как на предприятии определяется и устанавливается функция маркетинга?

     20. Кто отвечает за эту функцию,  каково реально их положение  в организационной структуре предприятия?

     21.  Какими ресурсами располагают  на предприятии для осуществления  функции маркетинга? для отдела маркетинга?

     22. Какова стратегия маркетинга на предприятии? Она существует в письменном формате?

     23.  Какова тенденция в сбыте изделий / услуг за последние три года?

     24. Какова производительность отдельных производственных линий?

     25.  Каким был оборот и валовая  прибыльность по отдельным видам изделий?

     26.  Как на предприятии отслеживают тенденции рынка?

     27.  Какие реальные вопросы и задания  требуется рассмотреть, которые связаны с рынком?

     28.  Каковы результаты деятельности  каналов распределения продукции? Можно ли их улучшить?

     29.  Каков уровень затрат на рекламу  и продвижение изделий в настоящее  время? Оказывает ли уровень  затрат какое-то измеримое влияние на сбыт?

     30.  Какова ситуация с конкурентами  на рынке?

     31.  Каков истинный уровень мастерства  сотрудников, занимающихся маркетингом и торговлей? Прошли ли они какое-то специальное обучение?

     32.  Какой системой гарантии качества  располагают на предприятии? Она  на самом деле обеспечивает  качество и служит этой цели? Следуют ли ей? Обновляется ли  она? Было ли проведено специальное обучение при ее внедрении?

     33.  Какие процедуры, направленные  на заботу о покупателе, используются  на предприятии? Они действительно  действуют? Их действительно выполняют?  Обновляются ли они? Было ли  проведено специальное обучение при их внедрении?

     34. Учитывают ли в изделиях и  услугах, производимых на предприятии,  а также при их поставке  и продаже потребности покупателя?