Стратегия развития предприятия, как основа обеспечения его конкурентоспособности

     Суть же стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов. Если бы тот же набор видов деятельности был лучшим в обеспечении широты номенклатуры, удовлетворении потребностей и доступе к потребителям, предприятия могли бы легко переключаться между ними и экономические результаты определялись бы операционной эффективностью [47, с. 354]. По мнению       М. Портера, развитие системы управления и производства включает в себя многогранную деятельность, которая подходила бы любому предприятию, т.е. делать то же, что и конкуренты, но делать это лучше. Стратегия заключается в поиске и разработке индивидуального, неповторимого образа конкурентной борьбы не только потому, что это наиболее универсальный способ конкурентной борьбы, а потому, что он позволяет предприятию построить свою деятельность индивидуальным, неповторимым образом [34, с. 206].          

     Друкер П.Ф. для определения термина «Стратегия» выделяет четыре особые предпринимательские стратегии: блицкриг, «удар в спину»; стратегия экологической ниши; модификация продуктов, рынка или отрасли. Эти стратегии не являются взаимодополняющими. Предприниматель, чаще всего, пытается объединить элементы двух, иногда даже трех стратегий в единую систему.

     К тому же не всегда между ними проходит четкая граница: ту же стратегию можно, например, классифицировать как «удар в спину» или как 
стратегию «экономической ниши». Стратегия «блицкрига» не всегда ориентируется на создание крупного бизнеса, хотя в любом случае она может быть нацелена на захват доминирующего положения на 
своем рынке. Она всегда ориентирована на создание чего-то по-настоящему нового, чего-то особенного. Возможно, поэтому «новички» 
часто преуспевают в ее применении не хуже, чем «старожилы» рынка. Чтобы добиться успеха, у предпринимателя должна быть четкая цель, а 
все его действия должны быть направлены на достижение этой цели. И когда эти усилия начинают давать результаты, инноватор должен быть готовым к мобилизации всех имеющихся ресурсов на достижение поставленной цели.

     Что касается стратегии «Блицкрига» состоит в   достижении лидерства путём систематического снижения цены на свой продукт или услугу. Сохраняя первоначальную цену, он, по сути, работает на руку конкурентам. Фактически 
стратегия «блицкрига» таит в себе такой высокий риск, что вероятность неудачи намного выше вероятности успешного результата. Несмотря на то, что в случае успеха «Блицкриг», как правило, обещает сверхприбыли, эта стратегия слишком рискованна и слишком сложная в практическом применении. Ее можно рекомендовать исключительно для больших инновационных проектов.

       Стратегия «удар в спину» заключается в том, что предприятие берёт чужую идею, продукт, но при этом находит для него неожиданное применение, модифицирует его, получая совсем новое решение. Таким образом, предприятие получает возможность производства продукта или 
процесса лучше, чем ее фактические авторы. Эта стратегия, подобно стратегии «блицкрига», нацелена на достижение лидерства на рынке или в отрасли, или даже на завоевания доминирующих позиций.

     Стратегия «экологической ниши» ориентирована на обеспечение контроля, на получение практически монопольного положения в какой-то небольшой области. Описанные выше стратегии является стратегиями конкурентного типа.

     Можно привести другие определения стратегии:

     Стратегия, по мнению Барроу − это обобщенная модель действий, 
необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия [2, с. 143].

     А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд рассматривают стратегию, как  план управления предприятием, который направлен на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение целей [43, с. 89].

     Обобщив существующие определения термина «стратегия», можно сделать вывод, что стратегия − это долгосрочная программа деятельности организации, которая постоянно подвергается контролю, оценивается и корректируется в процессе ее реализации. Большинство авторов характеризуют стратегию как план управления предприятием в целом.

     Стратегия разрабатывается и реализуется для всего предприятия как единого хозяйственной единицы на длительный период и состоит из концептуальных, жизненно важных для предприятия направлений деятельности. 

     2.2. Отечественные авторы о стратегии развития предприятия, как основы его конкурентоспособности  

     В условиях рыночной экономики, как отмечает Ветрова Н.М. в своём учебном пособии «Экономическая диагностика», в последнее время существуют научные дискуссии по формированию, внедрению организационных разработок и реализацию стратегического плана развития предприятия. Ученые и специалисты по стратегическому управлению выделяют главный вопрос: какие управленческие процессы должны составлять основу цикла стратегического управления в условиях быстро изменяющейся рыночной среды. При этом проблемы заключаются в следующем:  

     Во-первых, сущность стратегического управления состоит в том, что этот процесс  является чрезвычайно сложным, системным, поэтапным и требует много  времени и внутренне организационных компетенций для формирования, согласования и реализации всех стратегических установок;  

     Во-вторых, внешняя рыночная среда характеризуется такими параметрами, как неустойчивость, неопределенность, изменчивость и др. Развитие предприятия в рыночной среде требует быстрых действий по разработке и реализаций стратегических установок. Таким образом, обнаруживается противоречие, которое вытекает из сущности процесса стратегического управления: с одной стороны внешнее окружение требует от хозяйствующих субъектов немедленных действий, а с другой - разработка оптимальной стратегии требует больших затрат времени, что является негативным в конкурентной среде [9, с.130].

     Что касается выбора модели стратегического  управления, то здесь возникают определенные трудности. С развитием теории стратегии  предлагаются различные подходы.

     Виханский О. С. предлагает рассматривать процесс стратегического управления как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализа среды, определение миссии и целей; выбора стратегии, выполнение стратегии, оценки и контроля исполнения [10, с. 213].  

     Отечественный автор Шершнева З. Е. выделила следующие этапы стратегической модели: концепция (предприятия, управления), анализ (внешней, внутренней среды, конкурентоспособности предприятия) диагноз (сильных и слабых сторон предприятия) прогноз (изменений внутренней и внешней среды); формирование целей предприятия, выбор стратегии, разработка системе планов, проектов и программ развития предприятия стратегический контроль [48, с. 132].

     Среди отечественных ученых нет единого мнения относительно последовательности протекания цикла разработки и принятия стратегического управления на предприятии. 

     Организация формирования типовой стратегии, как  правило происходит в определенной последовательности в универсальных  требований относительно его содержания, а именно: точность и четкость, количественное выражение, достижимость, соответствие стратегическому видению и интересам исполнителей, временной горизонт [14, с. 199].

     Проанализировав вышеприведенные мнения исследователей, можно предложить общую последовательность этапов разработки стратегии предприятия:

− организационная подготовка процесса планирования стратегии предприятия;

 − согласование общих стратегических установок между руководителями разных уровней предприятия;

− обоснование стратегических целей развития предприятия;

 −определение возможных стратегических альтернатив;

− выработка и согласование наиболее вероятных вариантов стратегии;

− оценка вариантов и выбор окончательного варианта стратегического развития;

 − диагностика окончательного решения, его детализация и установление задач по реализации.

     В современных условиях процесс формирования, анализа, согласования и отбора стратегических альтернатив целесообразно проводить  с участием экспертов, специализирующихся на разработке стратегии предприятий, это позволит найти оптимальное решение развития предприятия с последующим его утверждением руководителями хозяйствующего субъекта. Стратегия для предприятия является весьма важной, поскольку определяет направление работы, инструменты осуществления запланированных задач, возможные проигрыши и выигрыши от выбранного направления деятельности и возможность прогноза получения тех или иных результатов [36, с. 155].

     Стратегическая  перспектива развития предприятий  является объектом исследования ученых и практиков. При этом целесообразно использовать методы стратегического управления.

     Разработка  стратегии предприятия и ее соблюдение является важным условием достижения положительных результатов деятельности предприятия. При этом необходимо использовать систему методов стратегического управления, целью которых будет повышение эффективности деятельности предприятия. Стратегическое планирование − это одна из основных функций управления предприятием. Планирование является первичным этапом управления. Планирование является перманентным процессом, который осуществляется на протяжении всего процесса управления. При этом в процессе стратегического планирования с учетом специфических требований рынка определяются и обосновываются основные направления, цели, условия и структура развития производства, составляется стратегический план и бизнес-план [17, с. 54]. 

     2.3. Противоречия и проблемы при  разработке и осуществлении эффективной стратегии развития предприятия, как основы его конкурентоспособности  

     Стратегическое управление должно создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии и мониторинга осуществления его контролирующей функции. Основными факторами невыполнения стратегии являются управленческие: отсутствие трансформации стратегических целей предприятий в четкие индивидуальные плановые задания; фокусирование на краткосрочных результатах; несогласованность личных целей, оплаты труда, обучения, формирования знаний, уровня компетенции и квалификации с реализацией стратегии; ориентация системы оценки на контроль краткосрочной производственной эффективности и только на финансовые показатели [21, с. 85].

     Предприятия не уделяют достаточного внимания стратегическому управлению с учетом таких функций, как анализ, прогнозирование, планирование, организация, регулирование, координация, учет, контроль, стимулирование, мотивация.

     Отделы  оперируют информацией о фактах, которые произошли. Менее 15% работ, выполняемых экономическими службами, относятся к стратегическому управления и только 0,7% времени эти службы занимаются прогнозированием. Не охватывают вниманием функции мотивации и стимулирования.

     Больше  всего проблем возникает на этапе  реализации разработанной стратегии, который является наиболее сложным и ответственным в процессе стратегического управления предприятием [44, с. 279]. Игнорирование особенностей методов и подходов при осуществлении этого этапа приводит к кризисным ситуациям.

     Следует отметить, что для эффективной  оперативной реализации стратегии развития предприятия необходимо применять современные методические подходы и соответствующие инструменты. Методическим обеспечением и инструментами конкретизации стратегии развития предприятия могут быть: модель пеленгации бифуркационных точек, контроллинг, модель финансового мониторинга, стратегические карты, показатель экономической добавленной стоимости (ЕVА), сбалансированная система показателей и управленческий учет.

     В своей научной статье «Особливості стратегічного планування розвитку підприємств України», Ю. В. Малиновський указывает на то, что стратегическое планирование является объективной предпосылкой эффективного функционирования и формирования конкурентных преимуществ предприятий. Согласованность миссии, целей и направлений деятельности предприятия путем осознания текущей ситуации, достижение соответствия между внутренними возможностями предприятия и требованиями рыночной среды обеспечивает формирование стратегии деятельности предприятия [24, с.180].

     Однако  многие теоретических и практических вопросов в этой области знаний еще не решены. На предприятиях Украины стратегическое планирование почти не осуществляется, руководители не имеют опыта, знаний и не учитывают его преимуществ [2, с.158]. Объясняется это рядом объективных и субъективных причин. Наиболее важными среди них являются:

1. Неразвитость теоретических и методологических основ разработки взаимосвязанной системы планов.
2. Низкая квалификация руководителей и персонала плановых служб, которые не знают современных методов планирования или не умеют их применять.
3. Негативный опыт. В странах постсоветского пространства накоплен негативный опыт директивного планирования.
4. Сложность, неопределенность среды. Внезапные или быстрые изменения, технологические, организационные и другие инновации, повышение конкуренции, а также влияние многих других факторов почти невозможным процесс планирования.
5. Нежелание устанавливать цели и обнародовать стратегии.
6. Расходы планирования. Необходимость дополнительных затрат на организацию подразделения планирования, привлечения дополнительного персонала [38, с. 213].