Стратегия развития предприятия, как основа обеспечения его конкурентоспособности

     Ясно изложена миссия организации способствует улучшению качества стратегических решений, подчеркивается в работе А.М. Петрова «Стратегическое планирование и управление», тут же выделяется пять причин такого вывода:

1. Миссия является изложением принципов успеха.
2. Миссия позволяет организации быть организационно и социально ориентированной.
3. Миссия повышает чувство отождествления персонала с организацией.
4. Миссия способствует определению доминанты деятельности.
5. Миссия помогает сбалансировать интересы предприятия и потребителя [32, С. 202].

     Таким образом, миссия формулирует общие установки и принципы,  
определяют предназначение организации и ее взаимодействие с другими объектами.

     Стратегия − система взаимосвязанных решений и установок, определяющих приоритетные направления действий по реализации миссии организации, а цели определяют конечные и промежуточные состояния в реализации стратегии. Цели подвижные так же, как и внешние условия, поэтому стратегии не могут быть заранее детально выстроены. На основе принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующие управленческие процедуры [37, с. 154].

     Для разработки стратегического плана развития организации могут  
использовать интеллектуальный потенциал самой организации и профессиональных консультантов в области стратегического менеджмента.  
Разработка стратегии и планирование осуществляется с учетом рыночной  
ситуации и позиции предприятия на рынке. Рыночная ситуация, по определению Беляевской И.К. в её труде «Маркетинговое исследование», представляет собой сочетание условий и обстоятельств, создающих конкретную ситуацию, или положение на рынке. Данное понятие тесно связано с понятием «конъюнктура рынка» и трактуется как  состояние рынка или конкретная экономическая ситуация, существующая на данный момент или ограниченный отрезок времени под воздействием комплекса сил, факторов и условий [4, С. 107].

     Необходимость изучения рыночной конъюнктуры определяется ориентацией предприятия на интересы рынка, но рынок изменчив, его конъюнктура может меняться неожиданно, подчиняясь вероятным законам.

     Группа авторов Гірняк О.М. и Лозановський П.П. в своём учебном пособии «Менеджмент: теоретичні основи та практикум» выделили следующие основные показатели рынка:

− масштаб рынка − его емкость, то есть суммарный объем реализованной  
продукции (услуг), число предприятий;

− степень сбалансированности рынка − соотношение спроса и предложения;

− тип рынка;

− динамика рынка;

− степень деловой активности;

− уровень стабильности основных параметров в динамике и пространств;

 − уровень рыночного риска;

− цикличность рынка;

− средняя норма прибыли [12, с. 117].

     Колпаков  В. А отмечает, что логическим продолжением конъюнктурного анализа является стратегический анализ, который охватывает более широкий круг проблем и глубже изучает взаимосвязи и закономерности явлений и нацелен на прогнозирование долгосрочных перспектив рыночной ситуации.  
Стратегический анализ включает в себя анализ влияния макросреды на  
рыночную ситуацию, изучение и прогнозирование покупательского спроса, анализ реакции рынка на изменение ситуации, анализ поведения покупателей на рынке, оценку собственного потенциала предприятия и его конкурентоспособности, конкурентный анализ. Организация реализации стратегии заключается в распределении стратегических задач в  
структуре управления. Развитие персонала, повышение культуры  
обслуживание способствует лояльности покупателя и повторной покупке, а также привлечению новых клиентов [20, с. 215].

     Система доставки услуги включает в себя подготовку процесса предоставления услуг и собственно их предоставления. Средства обслуживания, технологии и оборудование, процессы доставки услуги и описание работ служащих могут позволить достичь предприятию значительных конкурентных преимуществ. Отслеживание состояния предприятия по реализованной стратегии возможно в ходе реализации стратегического контроля [44, c. 151].

     Соловьев  В.С. в своём учебном пособии «Стратегический менеджмент» указывает, что в сфере услуг стратегию достаточно сложно разработать, поскольку трудно оценить качество предоставляемой услуги и производительность труда. Это связано с различиями в качестве и сложности определение элементов, из которых состоит услуга − выбора среди альтернативного варианта представления результата деятельности, учета роли потребителя в предоставлении услуги. Для решения указанных проблем необходимо разработать систему мониторинг рынка, проводить периодически аудит контактов с потребителями, например, оценку работы преподавателя студентами и публикацию рейтинга за каждый семестр. Обратная связь помогает изменить позицию персонала. Для этого организуется система сбора и обработки информации о реализации стратегии, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвали такие отклонения, их оценка и принятие решения по корректирующего воздействия. Задача стратегического контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать невыполнение или какой-то срыв, а в том, чтобы не допустить срыва, достичь стратегических целей в намеченный срок [41, с. 153].

     Процесс стратегического контроля делится на следующие стадии:

− выработка критериев оценки;

− сопоставление с ними реальных результатов;

− проведение необходимых корректирующих воздействий.

     Критерии оценки строятся на основе конкретных целей, которые были выработаны на стадии стратегического планирования. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными во времени, так, чтобы можно было сопоставить результаты, полученные организацией, подразделением или отдельным человеком, с соответствующими целями. Непосредственному количественному измерению поддаются не все цели. В этих случаях  
полезно формировать косвенные показатели. Развитие мощных информационных систем, функционирующих на базе современной вычислительной техники и телекоммуникационных технологий, позволяет собирать, обрабатывать и хранить информацию о сути информационных потоков принимают участие в процедуре контроля. Общей тенденцией контроля во всех передовых организациях становится уменьшение числа контролируемых показателей с одновременным увеличением числа измерений и повышением эффективности каждой процедуры контроля.

     В мировой практике широко распространился новый метод контроля −  
бенчмаркинг. Это особая управленческая процедура внедрения в практику  
работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций. В рамках бенчмаркинга осуществляется поиск организаций (предприятий), показывают наивысшую эффективность, обучение методам их работы и реализация передовых методов в собственной практике.  
Не только руководители коммерческих фирм, но и управляющие организациями общественного сектора, а также государственные служащие многих стран мира используют бенчмаркинг как инструмент оценки проделанной работы и для передачи передового опыта управления [5, С. 36].

     Итак, миссия организации определяет сущность деятельности организации, ее базовые цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном направлении. Разработка стратегии и планирования осуществляется с учетом рыночной ситуации и позиции предприятия на рынке.

     В сфере услуг стратегию достаточно сложно разработать, поскольку трудно оценить качество предоставляемой услуги и производительность труда. Для этого необходимо разработать систему мониторинга рынка, проводить периодически аудит контактов с потребителями. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РАЗДЕЛ 2

ОБОБЩЕНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ И АНАЛИТИЧЕСКОЙ  ИНФОРМАЦИИ ПО ВОПРОСАМ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, КАК ОСНОВЫ ЕГО КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ 

     2.1. Зарубежные  авторы о стратегии развития предприятия, как основы его конкурентоспособности 

     В современных экономических условиях, когда Украина входит в Европейское торговое пространство, конкурентоспособность является основой долговременного и эффективного бизнеса и придает уверенность в будущих успехах каждого субъекта предпринимательской деятельности. В рыночных условиях хозяйствования право на существование имеют только конкурентоспособные предприятия. Конкурентоспособность представляет собой одну из базовых экономических категорий, которая определяет способность предприятия адаптироваться к внешним условиям функционирования с достижением максимальной эффективности.

     Что касается выбора модели стратегического управления, то здесь возникают определенные трудности. С развитием теории стратегии предлагаются различные подходы.

       Чандлер А., известный специалист по стратегическому планированию, рассматривал стратегию развития как определение базовых долгосрочных целей и ориентиров предприятия, выбор основных действий и обеспечения необходимых ресурсов для достижения целей. Основным процессом в выборе и разработке стратегии он называл рациональное планирование. Такой 
же концепции придерживаются другие американские специалисты. Одна из первых парадигм стратегии  была заложена Уильямом Ф. Глюком, исследователем, который работал на ранних стадиях развития стратегического управления. Он считал, что стратегия − это единый организационный план, 
который позволяет надеяться на достижение определенных менеджментом долгосрочных целей. По мнению Дж.Б. Куинна, стратегия развития − это 
план, который интегрирует основные организационные цели, 
политику и действия, которые можно объединять в единое целое [32, с. 170].

     Новый подход к стратегическому управлению связан с интересными исследованиями стратегического управления Г. Минцберга, И. Ансоффа, М. Портера, П. Друкера.

       Минцберг дал развернутое определение термина «стратегия», выделив в нём пять взаимосвязанных определений: стратегия как план; стратегия как прием; стратегия как патерн (принцип поведения, устойчивая схема действий); стратегия как позиция и как перспектива, а также некоторые их взаимосвязи. Анализируя эти определения, он делает вывод, что стратегия развития − это не просто представление о том, как вести себя с конкурентами на рынке. Вопрос о стратегии заставляет обратиться к наиболее фундаментальным аспектов природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия. 
Как план стратегия имеет дело с действиями лидера по управлению развитием предприятия, его усилиями задать ей определенное направление. Стратегия как план поднимается также в фундаментальных вопросах познания: каким 
образом возникают у человека намерения и что  действительно  они представляют собой. Изучая стратегию как план, мы должны проникнуть в 
сознание стратега, пытаясь понять, что в действительности он имеет в виду [30, с. 365].

     Стратегия как прием погружает нас в  сферу 
прямой конкуренции, где имеются различные угрозы и используются различные маневры для достижения победы над конкурентом. Здесь  необходимо оценить ситуацию, поскольку стратегия как таковая имеет дело не с изменениями, а с стабильностью, с начертанными планами и устойчивыми 
поведенческими паттернами [3, c. 167].

     Стратегия как принцип поведения фокусирует внимание на действиях, напоминая, прежде всего, о том, что любая концепция мертва вне ее существования.

     Все стратегии рассматривают следующие вопросы: каким образом организации определяют позиции и защищают их от конкурентов, при каких условиях вступают в прямую конкуренцию или уклоняются от нее.

     Стратегия как перспектива рассматривает вопросы о коллективных намерениях и действиях. Если предприятие определяется как коллективные действия, по осуществлению общей задачи, тогда стратегия как перспектива нацелена на рассмотрение условий, при которых те или иные намерения распространяются в группе, в итоге становясь коллективными нормами и ценностями, а также определяют то, насколько глубоко в этой группе укореняются определенные поведенческие патерны [16, с. 231].

       Ансофф рассматривает стратегию как набор правил для принятия решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности. Существует четыре разные группы:

     1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в 
настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев называют ориентиром, а количественное содержание − заданием.

     2. Правила, по которым составляются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологий она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом достигать преимущества над конкурентами.

     3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации, − организационные концепции.

     4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называют основными оперативными приемами [1, с. 160].

     Согласно определению М. Портера, стратегия развития − это создание уникальной и выгодной позиции, которая предусматривает определенный набор видов деятельности. Если бы была только одна идеальная позиция, не было бы никакой необходимости в стратегии. Задача всех предприятий в этом случае была бы вполне очевидна – каждое из них стремилось бы первым отыскать и занять ее.