Также заводу необходимо переключить потребителей с других брэндов на свой и повысить узнаваемость торговой марки в глазах целевой аудитории, для этого  ему необходимо создать образ  качественного, натурального продукта/брэнда и сформировать программу продвижения брэнда на российском рынке. Например, с помощью программ продвижения продукта в розничных сетях, рекламных щитов в торговых центрах Нижнего Новгорода и других регионов, акции в супермаркетах, стимулирующие акции в кафе, ресторанах и ночных клубах, направленные на конечного потребителя, публикации и рекламные модули в СМИ: пресса (газеты «Комсомольская правда», «Телесемь», журналы «Теленеделя», «Банзай», «Красивые люди», «Выбирай», «Первый», «VIP-авто»), специализированные издания «Спиртные напитки и пиво», Интернет-портал Mail.ru в разделе «Почта», отраслевые интернет-сайты и т.д.). Так же заводу необходим постоянный мониторинг внутренних рынков сбыта и поиск новых сегментов, развитие дистрибьюторской сети.

       В-третьих, финансовая стратегия - экономика производства, поиск внутренних резервов для сокращения издержек, в первую очередь за счет заключение договоров с надежными поставщиками и дистрибьюторами, а так же устранения неэффективных и бесперспективных направлений.

       В-четвертых, кадровая стратегия - повышение профессионального мастерства и квалификации сотрудников, за счет использования услуг образовательных учреждений, что позволит организации повышать квалификацию своих сотрудников и находить новых специалистов для обновления рабочего коллектива.

3.2 Управление стратегическими рисками

     Наиболее  эффективный путь застраховаться от стратегических рисков - разработать  и реализовать систему управления стратегическими рисками.

     Стратегические  риски в бизнесе очень многообразны. Появляется новая революционная технология, и целый ряд продуктов устаревает, какой-нибудь из брендов становится нежизнеспособным. А резкая смена предпочтений потребителей приводит к преобразованию целой отрасли.

     Чтобы противостоять подобным рискам, надо тщательно готовиться к ним. Разумеется, ни одна компания не в состоянии предугадать все возможные опасности. Тем важнее уделять внимание неприятностям, которые можно предотвратить. Если риск в равной степени угрожает всем компаниям отрасли, участники рынка, раньше других принявшие превентивные меры, могут получить значительное конкурентное преимущество. Более того, не исключено, что анализ стратегических рисков позволит выявить дополнительные источники роста бизнеса.

     Согласно  классификации Адриана Сливоцки и Джона Джик [9] выделяются семь основных классов стратегических рисков: риски, связанные с отраслью, технологиями, брендом, конкурентами, клиентами, проектами и застоем бизнеса.

       Для ООО «Стандартъ» к рискам связанных с отраслью можно отнести сокращение маржи (прибыльности). Источником риска сокращение прибыльности ликеро-водочной отрасли в основном является изменчивость бизнес - циклов. При этом вероятность данного риска очень велика (порядка 75%), поэтому, денежные потери от его воплощения могут быть значительными.

       Рисками, связанными с развитием технологии, для ООО «Стандартъ» являются риск изменения технологии и риск истечения срока патентов. Вероятность  изменения технологии производства ликеро-водочной продукции в отрасли в ближайшие годы низкая, так как внедрение таких технологий сопровождается значительными капиталовложениями. Но сбрасывать этот риск со счетов нельзя – его осуществление грозит значительными потерями прибыли. А вот риск истечения срока патентов, связанных с продукцией завода имеет вероятность осуществления 100% через 3 года.

       Риски эрозии и гибели брэнда, не редко  связаны с сокращением стоимости  и привлекательности брэндов  из-за недостаточно масштабных инвестиций или из-за неправильного их распределения. Данный риск актуален и для ООО «Стандартъ» и один из наиболее эффективных способов преодолеть этот риск – перераспределить масштабы и границы инвестиций. Эти инвестиции должны охватить не только маркетинг, но и все сферы от которых зависит судьба брэнда, в частности, качество услуг и продуктов.

       В рисках, связанных с конкурентами, можно выделить риск появления новых  конкурентов. Но вероятность этого  рисков невысока, так как производство основного сырья для данной отрасли (спирта) строго ограниченно в Росиии, каждому производителю выдаются строгие квоты на определенный объем производства, поэтому перекупить заказ новичку  в отрасли будет достаточно затратно.

       Риски, обусловленные поведением клиентов, для ООО «Стандартъ» можно  подразделить на два: риск изменения предпочтений клиентов и риск усиления влияний потребителей. Вероятность этих рисков высока, поэтому предприятию приходится постоянно отслеживать и анализировать потребительские предпочтения и проводить оперативные эксперименты, необходимых для быстрого подбора желаемой продукции для микросегментов потребителей.

       Риск  застоя бизнеса можно охарактеризовать как риск отсутствия роста или  снижение доходов. Рыночная стоимость  очень многих крупных компаний со временем перестает расти или  даже начинает снижаться из-за того, что им не удается найти новые источники роста. Нередко фирмы, действующие на зрелом рынке, оказываются не в состоянии сохранить темп своего развития; случается также, что объемы продаж продолжают расти, но снижение цен приводит к сокращению прибылей. Такой риск характерен и для ООО «Стандартъ», особенно в текущем моменте, так как исследование внешнего окружения показало, что много факторов указывают на сокращение спроса на водочную продукцию. Для предотвращения застоя компания должна направить свои инновационные усилия на повышение выгоды клиентов.

       Для контроля ситуации в целом составим карту стратегических рисков для  ООО «Стандартъ» (приложение 3).

       Компания  сталкивается с множеством стратегических рисков. Однако с помощью грамотных  контрмер даже самые серьезные опасности можно частично нейтрализовать. В следующей таблице 8 приведен ряд контрмер для основных рисков ООО «Стандартъ». 

       Таблица 8

Превентивные  меры

Заключение

      В курсовой работе рассмотрена проблема стратегического анализа, разработана стратегия расширения производства предприятия ООО «Стандартъ» и дана оценка стратегических рисков компании.

      Изучение  трех уровней рыночной среды методами социологического исследования, экономического анализа, статистического наблюдения позволило установить степень зависимости  стратегии развития ООО «Стандартъ»  от факторов внешней среды: социальных, технологических, экономических, экологических, политических. В результате мы установили возможные пути устранения выявленных угроз с использованием существующих возможностей.

      Проведенный анализ внешней среды показал, что  у предприятия относительно устойчивая позиция на рынке ликеро-водочной продукции. Хотя в настоящее время пока наблюдается тенденция сокращения спроса на крепкий алкоголь.

      В настоящий момент российский рынок  ликеро-водочной продукции находится  в стадии стагнации и при этом объединяет большую группу конкурентов. При этом ООО «Стандартъ»  входит в группу лидеров среди производителей Нижегородской области.

      В результате анализа была оценена  рыночная доля ООО «Стандартъ», она  составляет примерно 3,2% от общего потенциального объёма рынка ликеро-водочного рынка нижегородской области, с возможным дальнейшим ростом этой доли.

      Исходя  из результатов анализа внутренней среды, были сделаны основные предпосылки  для разработки стратегии предприятия  на 2008 - 2009 года.

      Нами  предложена стратегия концентрированного роста, стратегия развития продукта для ООО «Стандартъ», основанная на усилении дифференциации продукции на базе качества, технологического производства, имиджа и репутации компании, дополнительных выгодных для потребителя характеристик, а также стратегия центрированной дифференциации на базе расширения номенклатуры выпускаемой продукции и изменения внешнего облика выпускаемой продукции.

      Приведенный нами комплекс мероприятий необходим  для осуществления развития организации.

      Кроме того, была составлена карта стратегических рисков ООО «Стандартъ» и предложен ряд контрмер для предотвращения основных рисков компании.

      В заключение стоит отметить, что успешной стратегией деятельности предприятия  является своевременный учет возможности  как положительного, так и отрицательного развития фирмы на целевом рынке и оценки вероятных последствий. Искусство менеджера состоит в том, чтобы в хорошем положении организации увидеть возможное плохое, а из плохой ситуации попытаться извлечь максимальную экономическую выгоду для себя. В этом случае определение профессионально разработанной эффективной стратегии развития организации является необходимым условием ее эффективной деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список литературы:

1. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. – М.: КРОНУС, 2008;
2. Гершун А. Технологии сбалансированного управления. / Горский М. – М.: Олимп – Бизнес, 2009;
3. Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию. / Нортон Д. – М.: Олимп – Бизнес, 2007;
4. Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа– М.: Вершина, 2006;
5. Карлофф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. – М.: Экономика, 2007;
6. Томпсон Артур А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа – М.: Вильямс, 2009;
7. Мескон М. Основы менеджмента / Альберт М. - Дело, 2007, с-704;
8. Минцберг Г. Школы стратегий / Альстрэд Б., Лэмпел Дж. Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008;
9. Хорин А.Н., Керимов В.Э. Стратегический анализ – М.: Эксмо, 2006;
10. Портер М. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2006;
11.     Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М.: Приор, 2008;
12. Почепцов Г.Г. Стратегический анализ. – М.: РИФ «Дзвин», 2007;
13.      Шеремет А.Д. Методика финансового анализа / Е.В. Негашев. – М.: ИНФРА-М, 2006;
14.      Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: ИНФРА-М, 2008;
15.    Дэвид А. Аакер. Стратегическое рыночное управление. 6-е международное издание – СПб.: Питер, 2007;
16.      Сайт Финам_ru - Макроэкономические сценарии и прогнозы – Экономика России игнорирует мировой кризис. http://www.finam.ru/analysis/forecasts00A99/default.asp;
17.      Сайт «Независимая газета» - Алкоголизм стремительно молодеет. http://www.ng.ru/ngregions/2009-12-04/19_youth.html;
18.      Сайт ООО «Стандартъ». http://www.zavod-standart.ru/;
19.     Сайт ЗАО «РООМ». http://www.room-alco.ru;
20.     Сайт ООО «Сордис». http://4088.ru.all-biz.info;
21.      Сайт ALCONEWS.RU. «Структурные изменения легального алкогольного рынка России», №1 2009. http://www.alconews.ru/uploads/cifrra/analitica_pro_alkogol.pdf;
22.      Сайт Международного независимого эколого-политологического университета. Айдын Мехтиев. «Алкогольный рынок России глазами аналитиков», «Исследование российского рынка крепких алкогольных напитков».  http://www.alco-online.ru;
23.      Сайт Алкоголь.сом. – «В 2010г. эксперты ожидают перемен на алкогольном рынке». Http://www.alkogol.com;