Стратегический менеджмент

 

       Итак, матрица БКГ дает наглядное представление  о портфеле СЗХ фирмы, позволяет  сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:

       1. Низка размерность матрицы (2ґ2), желательно ее увеличить.

       2. Соответственно все СЗХ разбиты  лишь на четыре типа и показывают  сегодняшнее состояние, а не  потенциальные возможности развития.

       3. Матрицы БКГ хорошо отражают  ситуацию и пригодны для принятия  решений в относительно стабильных  областях экономики.

       С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется прежде всего в направлении использования более сложных и информативных переменных:

- вместо  скорости роста отрасли используется  привлекательность СЗХ;

- вместо  контролируемой доли рынка —  конкурентный статус фирмы. 
 
 

1.2. Оценка привлекательности СЗХ

       Привлекательность СЗХ определяется по следующей формуле:

                               (1)

где G —  перспективы роста в СЗХ;

R —  перспективы рентабельности в  СЗХ;

T —  оценка нестабильности бизнеса  (рис. 2.8, темы 2);

• — весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы .

     Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели (табл. 3, 4).

     Таблица 3

     Оценка  изменений в прогнозируемом росте  СЗХ (G)

 

     Таблица 4

     Оценка  предполагаемых изменений рентабельности (R)

 

       1.3. Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ)

       Конкурентный статус фирмы определяется многими факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:

       - стратегические капиталовложения (в  производственные мощности, в стратегию,  в потенциал);

       - эффективность стратегии фирмы;

       - эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).

       Ключевые  факторы успеха — это те моменты  в деятельности фирмы, на которые  она должна обращать основное внимание.

       Идентификация таких факторов — один из главных  приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно  для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха — краеугольные камни стратегии бизнеса. Ниже приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха (табл. 5). 
 

       Таблица 5

       Факторы конкурентного успеха

 

     По  каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть подсчитан следующим образом:

     

     где Аi — оценка i-го фактора в группе;

     ai — весовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы;

     k — число факторов в группе;

     bj — весовой коэффициент, характеризующий  относительную важность j-й группы  для отрасли и фирмы;

• — число групп факторов;

     i — текущий номер фактора внутри  группы факторов;

     j — текущий номер группы факторов.

     Матрица фирмы "Дженерал Электрик"

     Пионером  в разработке усовершенствованной  матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с переменными: привлекательность  СЗХ — КСФ является фирма "Дженерал Электрик" (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3х3. Обычно в этой матрице площади кругов (прямоугольников), отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой (рис. 3).

     

     Рис. 3. Матрица "Дженерал электрик" — McKinsey

     В принципе сама фирма может устанавливать  границы между секторами матрицы. Но поскольку при оценках в  баллах мы исходили из возможного разброса (-5, +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов:

     малая (слабый): -5 ё -2;

     средняя (средний): -2 ё +2;

     высокая (большой): +2 ё +5.

     Такие матрицы обычно дополняются информацией  о целесообразных потоках инвестиций. Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области приоритетов для инвестиций:

     - со слабым приоритетом;

     - средним;

     - высоким (смотри диаграмму рис. 4).