Стратегический менеджмент

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение…………………………………………………………………………..2

Глава 1. Оценка привлекательности  стратегической зоны хозяйствования

1.1. Выбор и оценка  стратегической позиции  фирмы на рынке.  Стратегические зоны  хозяйствования (СЗХ)………………………………...4

1.2. Оценка привлекательности СЗХ………………………………………….9

1.3. Оценка конкурентного  статуса фирмы  (КСФ)………………………..10

Глава 2. Анализ СХЗ ООО  «Стандарт

2.1 Характеристика ООО  «Стандартъ» …………………………………….18

2.2 Анализ макроокружения  ООО «Стандартъ»…………………………..19

2.3 Анализ отрасли,  в которой работает ООО «Стандартъ»……………..27

2.4 Анализ портфеля  продукции……………………………………………..33

2.5 SWOT – анализ……………………………………………………………..34

Глава 3. Разработка стратегии  ООО «Стандартъ»

3.1 Идентификация и  отбор стратегий.  Выбор стратегических  альтернатив и конкурентных тактик………………………………………37

3.2 Управление стратегическими  рисками………………………………...44

Заключение……………………………………………………………………..48

Список  литературы……………………………………………………………50 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

      Актуальность  темы исследования. Становление и  развитие рынка в России выявило проблему обеспечения эффективных позиций предприятия в конкурентной борьбе. Высокий уровень нестабильности внешней среды заставляет постоянно решать проблему адаптации предприятия к изменениям рыночной ситуации. В этих условиях особую актуальность приобретает проблема диверсификации производства, которая является одним из распространенных вариантов реагирования предприятия на изменения внешней среды и требования рынка.

      Задача  стратегического выбора для предприятия, имеющего многономенклатурное производство и обслуживающего несколько рынков, является достаточно сложной. Она может быть решена за счет выделения и анализа стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Тогда важнейшей задачей для предприятия становится управление набором СЗХ, оценка их привлекательности, выявление новых и отсечение бесперспективных зон хозяйствования.

      Проблеме  стратегического выбора посвящен ряд  работ в отечественной и зарубежной литературе. Различные аспекты данной проблемы изложены в работах зарубежных ученых И. Ансоффа, М. Портера, Д. Хана, Дж. Эванса, Ф.Котлера. Среди работ отечественных экономистов можно выделить труды А.П. Градова, О.Виханского, А.Н.Люкшинова, Г.Я.Гольдштейна,

      М.Л.Лукашевича, В.Р.Окорокова, А.Н.Петрова, P.A. Фатхутдинова, и др.

      Однако  ряд проблем, в том числе и проблема управления набором СЗХ на основе объективной оценки их предпочтительности СЗХ для предприятия с точки зрения конечных результатов его деятельности остается нерешенной. Отсутствуют четко сформулированные критерии выделения СЗХ. Имеющиеся в отечественной и зарубежной литературе рекомендации построены, главным образом, на применении условных показателей (экспертных оценок). Все это обусловило необходимость исследования факторов, влияющих на выделение СЗХ, определения критериев этого выбора, а так же разработки принципов управления стратегическим набором предприятия на основе этих критериев. Острая актуальность этих проблем предопределила выбор темы, цель и задачи курсовой.

      Цель  исследования - разработка методов  управления стратегическим набором на основе критериев привлекательности СЗХ, базирующихся на дифференциации совокупных денежных потоков предприятия.

      Задачи  исследования:

      - выявить критерии выделения СЗХ  предприятия; 

      - исследовать возможность дифференциации по СЗХ совокупных денежных потоков предприятия;

      - разработать показатели привлекательности СЗХ, базирующиеся на анализе дифференцированных денежных потоков;

      - разработать алгоритм и экономико-математическую модель управления стратегическим набором предприятия.

      Объект исследования набор стратегических зон хозяйствования на примере ООО «Стандартъ»

      Предмет исследования - принципы управления набором  стратегических зон хозяйствования предприятия на основе дифференцированных денежных потоков.  
 

 

       Глава 1. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования

      1.1. Выбор и оценка стратегической позиции фирмы на рынке. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)

      СЗХ (strategic business unit — SBU) — группировка  зон бизнеса, основанная на выделении  некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма "Дженерал электрик", которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

      Управленческое  значение концепции СЗХ состоит  в том, что она дает возможность  диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

      СЗХ может рассматриваться и как  отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход. Иерархия выделения СЗХ представлена на рис. 1.

Рис.1. Рекомендуемый порядок выделения СЗХ 

     Матрица БКГ (рис. 2) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли — относительная доля рынка, контролируемая фирмой. Каждая СЗХ определяется кругом (прямоугольником) в этих координатах, причем площадь круга (прямоугольника) представляет объем продаж СЗХ или относительную долю СЗХ в продажах всей фирмы.

     

     Рис.2. Матрица БКГ для гипотетической фирмы

     Относительная доля рынка определяется как отношение  объема продаж в СЗХ к объему продаж средней СЗХ фирм, действующих  на этом рынке.

     Мы  видим, что при помощи матрицы  БКГ СЗХ фирмы группируются в  четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

     Дикая кошка. Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка  и рождает вопросы, удастся ли реализовать потенциально высокую  прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал  в СЗХ, расположенные в этом квадранте.

     БКГ утверждает, что имеются две наилучшие  возможности действий в этой ситуации:

     - агрессивная стратегия роста  для реализации возможностей  быстрого роста;

     - "раздевание" в случае, если  стоимости усиления позиций на  рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

     Следование  стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются  эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба.

     При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости и далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: "раздевать" наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в "звезды".

     Звезды. Это, конечно, самая лучшая позиция  для бизнеса. Но "звезды" обычно требуют больших инвестиций для  поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

     Дойные  коровы. Бизнес в этом секторе с  относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

     Многие  из сегодняшних "дойных коров" вчера  были "звездами". Они должны "доиться" для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных "звезд" и "диких кошек" с целью их превращения в "звезды".

     Слабые "дойные коровы" становятся кандидатами  для "раздевания", если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

     Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций  на рынке и малых прибылей по сравнению  с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

     Стратегии фирмы (по матрице БКГ) приведены в табл. 1, а характеристика этих стратегий — в табл. 2

     Таблица 1

     Стратегии фирмы (по матрице БКГ)

 

 

      Таблица 2

     Стратегии фирмы (по матрице БКГ)