Стратегический менеджмент

       На  основании сочетания достоинств и недостатков, возможностей и угроз  бизнес ООО «Стандартъ» можно  отнести к «белому бизнесу», что  означает присутствие в равной мере возможностей и угроз, выраженных не слишком сильно, фирма обладает достаточными силами, чтобы противостоять опасностям.

       По  результатам анализа этой матрицы  нами были сформированы предложения  по стратегии развития.

Глава 3. Разработка стратегии ООО «Стандартъ»

3.1 Идентификация и отбор стратегий. Выбор стратегических альтернатив и конкурентных тактик

       В распоряжении предприятия имеются  четыре стратегических альтернативы –  концентрированный рост, интегрированный  рост, диверсификационный рост и сокращение. В научной литературе эти стратегии обычно называются базисными или эталонными Они отражают четыре разных подхода к росту фирмы связаны с изменением одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли и технология. Каждый из этих элементов может находиться в двух состояниях: существующее положение и новое.

       Первую  группу базисных стратегий составляют так называемые  стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента, в случае реализации этих стратегий организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведёт поиск возможностей  улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.

       Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие:

• Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегий роста требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над конкурентами.
• Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
• Стратегия развития продукта, предполагающая решения задачи роста за счёт производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

       Наиболее  подходящая стратегия для рассматриваемого завода – это стратегии концентрированного роста, а именно стратегия развития продукта, так как она более характерна для уже сложившихся организаций, каковой является ООО «Стандартъ». Предприятие обладает ресурсами, технологиями, человеческими ресурсами, достаточными для осуществления его деятельности. Поэтому стратегические цели формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Другими словами, предприятие, в рамках данного вида стратегии, пытается улучшить свой продукт, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведёт поиск возможностей  улучшения своего положения на существующем рынке.

       Ко  второй группе эталонных стратегий  принято относить такие стратегии  предпринимательской и хозяйственной деятельности, которые связаны с расширением организации путём включения в её структуру новых организационно-хозяйственных и экономических подразделений. Этот тип стратегических планов развития принято называть стратегиями интегрированного роста. Обычно организация может прибегать к реализации подобного типа стратегических планов, если она находится в сильном бизнесе, но не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время осуществление стратегий интегрированного роста не противоречит её долгосрочным планам. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

       В общей группе стратегий интегрированного роста принято выделять два типа основных стратегических планов роста:

• Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счёт приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Организация может либо создавать дочерние структуры, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение;
• Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции выражается в росте организации за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися  между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения, реализации и продажи. Данный вид интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредника с качественным уровнем работы и предоставления услуг.

       Данный вид стратегии не подходит для ООО «Стандартъ», так как в данной ситуации предприятию сложно будет наладить производство основного сырья для производства продукции, например, спирта, из-за того, что государство строго распределяет квоты между уже существующими производителями на производство данного сырья. Так же предприятию выгоднее (по затратам и по охвату рынка) продавать продукцию через крупные торговые сети, чем открывать свои собственные магазины и осуществление стратегий интегрированного роста противоречит её долгосрочным планам.

      Третья  группа базисных или эталонных стратегий  включает в свой состав стратегии  диверсификационного роста. Этот вид  стратегических планов реализуется  в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться  на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

       Основными стратегиями диверсификационного  роста являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной деятельности;
• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на уже существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;
• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счёт производства новых, технологически не связанных с уже производимыми, продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развития предприятия, так как её успешная реализация зависит от большого числа различных факторов, в частности от компетентности персонала и в особенности специалистов управления, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм финансовых средств и т.д.

       Для ООО «Стандартъ» подходит стратегия  центрированной диверсификации. Согласно проведенному анализу рынка и отрасли известно, что рынок водочной продукции сокращается, ввиду перехода населения на менее крепкие напитки и эксперты прогнозируют дальнейшее сокращение данного сектора в ближайшие годы. Следовательно, предприятию следует расширять номенклатуру выпускаемой продукции, а так же заняться изменением внешнего облика выпускаемой продукции, для удержания постоянных потребителей  и привлечения новых, за счет охвата новых сегментов рынка.

       Четвёртым типом или группой базисных стратегий  развития бизнеса являются стратегии  сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке  сил после длительного роста  или связан с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. в этих случаях фирмы прибегают к осуществлению стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не  может вести в дальнейшем бизнес;
• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения краткосрочных доходов. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективной деятельности, которая не может быть прибыльно продана. Данная стратегия предполагает сокращения затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получения дохода от распродажи имеющегося продукта и сокращения производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения максимального дохода;
• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ своего бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется эта стратегия и тогда когда фирме срочно требуется средства на развитие других видов бизнеса;
• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как её основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по уменьшению затрат. Однако эта стратегия обладает рядом отличий, которые состоят в том, что она ориентированна на устранение небольших источников затрат, а также в том, что она носит кратковременный характер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже  увольнением персонала и т.д. Стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться основные фонды.

       Данный  тип стратегии не подходит для  ООО «Стандартъ» в текущий  момент, но может быть реализована  как часть смешанной стратегии  предприятия в будущем для  направления «настойки», находящегося в стадии жизненного цикла «Собаки», если оно в дальнейшем начнет приносить убытки. Предположительно предприятие выберет стратегию сокращения расходов, то есть затрат на производство настоек наряду с ростом основного производства (водки).

       Подведем  итоги выбора стратегий. ООО «Стандартъ»  в ближайшие три года будет  реализовывать стратегии концентрированного роста, развития продукта и центрированной диверсификации. В частности, планируется осуществить:

• Упор на дифференциацию продукции на базе качества, технологического производства, имиджа и репутации компании, дополнительных выгодных для потребителя характеристик;
•   Выход на новые сегменты рынка и развитие дистрибьюторской сети.

       В рамках выбранной стратегии планируется  реализовать следующие мероприятия:

• Увеличение объема выпускаемой продукции и объема продаж на 81% (к концу 2008 года до 820 тыс. дал);
• Интенсивное продвижение продукции на внешний рынок (экспорт, до 60% от объема продаж к концу 2010 года);
• Изменение внешнего облика выпускаемой продукции;
• Расширение номенклатуры выпускаемой продукции.

В качестве альтернативных стратегий предлагаются следующие:

• При выходе новых сильных конкурентов, изменить ценовую политику.
• Ужесточение законодательства в области регулирования производства ликеро-водочной продукции может потребовать дополнительных средств, которые можно получить за счет займов в банках, договоренностей с поставщиками на более долгосрочный товарный кредит.

       Исходя  из вышесказанного, можно выделить основные стратегические цели ликеро-водочного завода ООО «Стандартъ», достижение которых обеспечит увеличение доли завода на рынке и формированию успешного имиджа.

       Во-первых, производственная стратегия - увеличение объема выпускаемой продукции на 81% к концу 2009 – началу 2010 года и поэтапная модернизация производственного оборудования с одновременным внедрением новых прогрессивных технологий, начиная с закупки новых итальянских производственных линей, а так же расширение номенклатуры выпускаемой продукции (ликеры  и бальзамы).

       Во-вторых, маркетинговая стратегия – интенсивное продвижение продукции на внешний рынок (экспорт, до 60% от объема продаж к концу 2008 года), изменение внешнего облика выпускаемой продукции. Например, заводу следует изменить форму бутылки и использование вместо стандартной емкости оригинальную (для привлечения внимания потребителя). В качестве наиболее приемлемой оригинальной емкости лучше использовать квадратную бутылку. Во-первых: данная форма емкости зрительно воспринимается эстетично и удобно в использовании. Во-вторых: продукция в квадратной бутылке выгодно отличается от других емкостях. В третьих, она легко производится и оптимизирует логистические затраты (удобное размещение в коробках). В квадратных емкостях лучше выпускать продукцию двух ценовых сегментов: стандарт и премиум.