Совершенствование структуры управления предприятием

Направление предприятия  определяется по структуре каждого  вида реализуемой продукции. Исходя из данных таблицы можно сделать  вывод, что данное предприятие специализируется на отрасли животноводства, так как  сумма выручки в среднем за три года составила28738,33 тыс. р. (89,37%), дополнительной отраслью является растениеводство - сумма выручки 3336,00 тыс. р. (10,62%). Направление  данного предприятия молочно - мясное, доля которых соответственно составляет 21,01% и 34,41%

Значительную  долю в реализации продукции в 2008 году стала занимать продукция собственного производства в переработанном виде (42,92%).

Обобщающий показатель уровня специализации и позволяющий  сравнить его с уровнем других лет и других предприятий - это  коэффициент специализации.

Коэффициент специализации  равен:

Ксп = 100/ (ZУт (2n - 1))

Где, Ут - удельный вес отдельных отраслей в объеме товарной продукции,

n - порядковый  номер отдельных отраслей по  удельному весу.

Рассчитаем коэффициент  специализации для ЗАО "Глинки" за 2008 год

Ксп = 100/ (42,92 (21-1) + 27,01 (22-1) + 20,16 (23-1) + 7,76 (24-1) + 1,89 (25-1) + 0,18 (26-1) + 0,09 (27-1) = 100/42,92 + 81,03 + 100,8 + 54,32 + 17,01 + 1,98 +1,17 =100/299,24 = 0,3

Коэффициент специализации, равный 0,3, характеризует среднюю  степень специализации.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая  обладает необходимыми физическими  данными, знаниями и навыками труда  в соответствующей отрасли. Достаточная  обеспеченность предприятия нужными  трудовыми ресурсами. Их рациональное использование, высокий уровень  производительности труда имеют  большое значение для объемов  продукции и повышения эффективности  производства. Для того, чтобы узнать какие трудовыми ресурсами обладает предприятие ЗАО"Глинки2 рассмотрим таблицу 5 

Таблица 5 - Структура  персонала по категориям

Таким образом  исходя из данной таблицы сделаем  вывод, что в среднем за три  года наибольшую численность составил производственный персонал 81, 3 чел (т.е.47,6%), непроизводственный персонал составил в среднем за три года 57,0 чел. (т.е.33,4%), а административный 32,6% (т.е. 19,0%), в 2008 году численность человек по сравнению  с 2006 годом уменьшилась на 5 человек  и составила в 2008 году 169 человек.

Взаимодействие  предприятия с внешней средой рассмотрим на примере таблицы 6.

Таблица 6 - Взаимодействие предприятия с внешней средой

Данные таблицы  показали, что в среднем за три  года было приобретено горюче-смазочных  материалов на сумму 5435 тыс. р., а 2008 году по сравнению с 2006 годом расходы  составили значительно больше, это  связано с увеличением стоимости  горюче-смазочных материалов, использование  электроэнергии в среднем за три  года составило 1922 тыс. р. В 2008 году расходы на электроэнергию возросли, это также связано с увеличением стоимости электроэнергии и с расширением производства. Продажа зерна в среднем за три года составила1357 тыс. р., сена 259 тыс. р., соломы 77 тыс. р., силоса 16 тыс. р., сенажа 8,5 тыс. р.,, муки 205 тыс. р., в 2008 году продажа продукции растениеводства (зерна, соломы, сена) значительно возросла по сравнению с предыдущими годами. Продажа молока в среднем за три года составила 10744 тыс. р., в 2008 году продажа молока по сравнению с 2007 годом уменьшилась на 1251 тыс. р., продажа мяса и сала в среднем составила 295 тыс. р., в 2008 году продажа мяса и сала также уменьшилась по сравнению с предыдущими годами. 

2. Анализ сложившейся  структуры управления

2.1 Организационная  структура

Важно представлять, что понимается под организацией.

Есть, к примеру, следующее определение сущности организации как процесса: это  составная часть менеджмента, которая  заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся:

ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами): инспекторами-контролерами и другими  служащими;

формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу распределения ответственности.

Необходимо усвоить  и нашу трактовку следующих слов и выражений, используемых в данной области:

"Организовать" - значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения.

"Организационное взаимодействие". Если исходить из того, что менеджмент в целом распадается на отдельные позиции менеджмента в рамках структуры, то те формальные отношения, которые существуют между отдельными позициями менеджмента, и будут называться организационным взаимодействием.

Организация состоит  из лиц, которые имеют перед собой  некую цель; работают в одной команде, группе; используют определенные знания и технические приемы; выступают  как единый и целостный организм.

Менеджмент осуществляет свои функции в направлении выполнения поставленных задач через посредство людей, используя разнообразные  технические приемы, в рамках той  или иной организации.

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Жесткие организационные  структуры. Под организационной  структурой, сформированной в результате проектирования, понимается упорядоченная  совокупность взаимосвязанных подразделении, обособившихся в процессе разделения труда.

Подразделения представляют собой официальные  группы работников, ответственных за выполнение определенного набора производственных, финансовых, управленческих и иных функций. Они различаются статусом, численностью, величиной располагаемых  материальных и финансовых ресурсов.

Производственный  блок образуют связанные друг с другом подразделения, перерабатывающие поток материальных объектов, которые, переходя из одного в другое, постепенно изменяют качество. В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг: вспомогательные: обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных.

К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (научно-исследовательские, проектно-конструкторские и проч); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии;; производства и управления).

Наконец, третий блок функциональной структуры организации  составляют подразделения социальной сферы - оздоровительный центр, клуб, детские учреждения, базы отдыха.

Такая структура  вполне соответствовала условиям производства первой половины XX в., лицо которого определяли гиганты индустрии, располагавшие  комплексом основных и вспомогательных  подразделений. Это позволяло им, независимо ни от кого обеспечивать стабильный массовый выпуск продукции, снижать  затраты и на основе этого побеждать  в конкурентной борьбе.

Дивизиональная  организационная  структура и ее разновидности в целом формирование организационных структур прошло три стадии: небольшое предприятие, руководимое собственником: крупная корпорация; крупная диверсифицированная корпорация.

Развитие фирм, и в первую очередь промышленных, сегодня осуществляется по линии  создания производственных комплексов.

Они включают связанные  между собой предприятия оптимального размера (в США в среднем 200 человек) 20-50 отраслей, финансовые, научные, сбытовые организации, образовательные учреждения. Фирма "Джонсон и Джонсон", например, состоит из 166 небольших независимых  предприятий, которые, несмотря на формальную юридическую самостоятельность, по статусу фактически являются подразделениями.

Сегодня обычная  дивизиональная структура дополняется  подразделениями, которые направляют и координируют стратегическое развитие той или иной сферы деятельности фирмы, объединяющей несколько продуктовых  или рыночных структур.

Созданные на основе такого рода принципов организационные  структуры обеспечивают организации  значительную стратегическую гибкость. Им свойственна острая конкуренция  за ресурсы, соседствующая с тесными  технологическими, финансовыми, административными  и иными связями. .

Адаптивные  структуры. Гибкие (адаптивные) структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новой ситуации, целям, задачам, обеспечивают необходимые условия для инновации и коллективного творчества. Это достигается отсутствием четкого распределения обязанностей работников, незначительной регламентацией деятельности, хорошо развитыми коммуникациями. Считается, что со временем такие структуры будут преобладать.

Выделяется несколько  разновидностей адаптивных структур: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические. Рассмотрим их подробнее.

Наиболее простой  является проектная структура, основой которой является проект, т.е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления). Его реализация бывает связана с риском неудачи и возможными финансовыми потерями.

Наиболее широко распространены так называемые чистые проекты, представляющие собой уменьшенную по масштабам копию функционального полразделения. В этом случае руководителю полностью подчинены все исполнители и выделенные ресурсы (хотя иногда он может выступать только консультантом высшего руководства.

Матричные структуры (возникшие в 1960-1970гг.). Их суть состоит в том. что временные проектные группы создаются в рамках постоянно существующих подразделений. В матричной структуре, в сущности, не появляются дополнительные подразделения и должности, а лишь постоянно меняются функции существующих.