Совершенствование системы отбора персонала

t:18pt">-   опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост (вакантную должность) в результате отбора;

-   распространение достаточного количества бланков заявлений;

-    информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.

Результатом ответа на эти вопросы должно быть решение: привлечь персонал со стороны или обойтись собственными силами.

И тот, и другой варианты набора сотрудников  имеют как достоинства, так и недостатки.

1. Преимущества внутриорганизационного привлечения рабочей силы:

-   предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве);

-   незначительные затраты на привлечение рабочей силы;

-   знание претендентом данной организации;

-    знакомство с работником, наличие представлений о его умениях;

-   возможность более быстрого выполнения штатной должности;

-    освобождение первоначальных должностей для молодых кадров;

-    «прозрачность» кадровой политики, управляемость за счет кадрового планирования;

-    целенаправленное повышение квалификации персонала;

-     избежание неэкономичной текучести кадров.

2. Недостатки внутриорганизационного привлечения рабочей силы:

-    меньше возможностей для выбора;

-    при известных условиях высокие затраты на повышение квалификации;

-    возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного работника;

-    разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества;

-   слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов;

-   занятие штатных должностей или назначение на новую должность «ради сохранения мира»;

-    нежелание сказать «нет» сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии;

-     снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае полагаются на преемственность (заместитель всегда становится преемником!).

3. Преимущества привлечения рабочей силы вне рамок организации:

-   более широкие возможности выбора;

-   новые импульсы для организации;

-   человеку со стороны легче добиться признания;

-    прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе.

4. Недостатки привлечения рабочей силы вне рамок организации:

-  более высокие затраты на привлечение рабочей силы;

-   большая доля принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы («Здесь все равно ничего нельзя достигнуть!»);

-  отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации;

-  более высокая степень риска испытательного срока;

-  отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени);

-   расход большего количества времени на занятие штатной должности;

-   новому для организации человеку, «поставленному впереди других», приходится вначале заниматься устранением напряженности;

-   в случае перемены должности у людей существуют представления о более высоких заработках по сравнению с внутриорганизационным повышением по работе;

-   блокирование возможностей служебного роста.

Если заводу нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. При наборе за счет внутренних источников используются следующие методы:

-    рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;

-    обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

2. Рекомендация по найму дополнительной штатной единицы в качестве менеджера по персоналу

Одним из важнейших  недостатков в структуре завода является то, что процедурой найма и отбора персонала, а также всей кадровой работой и работой, связанной с человеческими ресурсами, занимается только один человек – юрисконсульт. Как бы не был грамотен и компетентен специалист в своей области, но кадровая работа требует много времени и внимания, чтобы возлагать ее всю на одного человека. Поэтому автор настоятельно рекомендует привлечь в отдел кадров еще одну штатную единицу – менеджера по персоналу.

Целесообразность  привлечения дополнительной штатной  единицы можно выявить, исходя из расчетов нормы рабочего времени. Рабочим  считается время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации и условиями трудового договора должен выполнять трудовые обязанности. Режим рабочего времени на заводе предусматривает пятидневную продолжительность рабочей недели с двумя выходными днями. Рабочий день составляет 8 часов, по пятницам для женщин – 5 часов. Норма предусмотренного рабочего времени юрисконсульта в году составляет 1670 часов. Перечень всего объема работ, выполняемых юрисконсультом, затраты времени на каждую из них и периодичность их выполнения сведены в таблице 5.

 

Таблица 5

Перечень  обязанностей, выполняемых юрисконсультом

 

Глядя на перечень всех обязанностей, возложенных на юрисконсульта, не удивительно, почему он некомпетентен во всех областях своей работы. Ведь получается, что на выполнение этих обязанностей он должен тратить 2275,56 часов в год при годовой норме, равной 1670 часов. Именно расчет нормы времени позволяет выявить необходимость найма дополнительной штатной единицы. В данном случае рекомендация автора вполне оправданна.

Возникает вопрос: а не будет ли найм дополнительной единицы в качестве менеджера по персоналу в убыток Обществу? Предположим, что оклад менеджера по персоналу составит 5000 руб. К окладу прибавим коэффициент северный 1,3 и северную надбавку 50 % :

5000 руб.*1,3+(5000 руб./50%) = 9000 руб.

Таким образом, приняв на работу менеджера по персоналу  и платя ему заработную плату  в размере 9000 руб., на заводе увеличится себестоимость на продукцию и услуги в размере 9000 руб., что соответственно невыгодно для завода. Чтобы новая штатная единица не приносила организации убыток, необходимо будет на чем-нибудь экономить, например, на хозяйственных товарах, на электроэнергии, на командировках и т.д. Именно в этом случае новая штатная единица – менеджер по персоналу – не будет работать для Общества ему в убыток.

Проводить собеседование  и отбирать персонал на вакантные  должности могут менеджер персонала  и юрисконсульт вместе. Тем самым  выводы двух грамотных в своих  областях специалистов приведут к отбору нужных и хороших людей. Это в свою очередь приведет к меньшим затратам на привлечение новых работников для завода, к тому правильно отобранный кандидат может стать ценным ресурсом для организации.

Таким образом, привлечение назаводе дополнительной штатной единицы в качестве менеджера по персоналу приведет к распределению обязанностей между ним и юрисконсультом. А это в свою очередь приведет к достижению лучших результатов при отборе персонала. Для завода же найм дополнительной квалифицированной штатной единицы позволит увеличить число квалифицированных работников в организации, а это в свою очередь, ссылаясь на слова специалиста, приведет к увеличению объема и качества услуг, предоставляемых Обществом.

3. Рекомендация по введению системы повышающих и понижающих коэффициентов премирования

Еще одной  важной проблемой на заводе, результатом которой является высокий уровень текучести кадров, является невысокая заработная плата персоналу. Если повысить заработную плату, то это значительно отразится на себестоимости продукции и услуг завода, что в свою очередь понесет за собой убытки. Поэтому, чтобы решить данную проблему, автор предлагает не повышать заработную плату, а стимулировать труд рабочих путем определенной системы мотивации. Совершенствование системы мотивации является одним из наиболее важных направлений кадровой работы.

Для эффективного управления производственным процессом  каждый менеджер должен предвидеть основные поведенческие мотивации своих подчиненных, в каком аспекте они влиятельнее или наоборот, как избежать тех или иных конкретных ситуаций, и какова перспектива предприятия в целом.

Нужно создать  такой подход к формированию системы  оплаты труда, который бы стимулировал работника к повышению производительности труда путем адекватной оценки его трудового вклада. К этим стимулам можно отнести премии, адресную надбавку, какие-либо льготы, ценные подарки ко дню рождения. Такой менеджмент будет способствовать более высокой производительности труда при высоком качестве работы.

Материальное  стимулирование должно производиться  при достижении положительных результатов  производственно-хозяйственной деятельности организации, что обеспечивает непосредственную связь стимулирующих выплат с результатами трудовой деятельности.

В социологии труда обосновывается закономерность, которая говорит о том, что  если работодатель замечает каждое проявление активности работником и его поощряет, то активность работников возрастает, они работают более эффективно, а организация получает большую прибыль. Премия – это денежная сумма, выплачиваемая работнику в качестве поощрения за достижения в работе. Под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств и стимулирования дальнейшего их возрастания.

Повышение производительности труда, как правило, приносит дополнительную прибыль, поэтому для того, чтобы стимулировать повышение производительности труда, целесообразно установить премию в виде процента от полученного дохода, от прибыли, образующейся в результате повышения производительности труда. Улучшение качества выполняемых услуг также повышает престиж организации и также является условием получения дополнительных прибылей.

Основная  цель рекомендации – разработка системы  премирования работников завода, ориентирующей сотрудников на инициативное и эффективное достижение целей предприятия, обеспечение вознаграждения работников за труд в зависимости от квалификации, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы; усиление материальной заинтересованности сотрудников завода в своевременном и добросовестном исполнении своих трудовых обязанностей, улучшении качества работы. Основным принципом становится: «мы платим за точное, качественное и в срок выполнение работы». Более квалифицированная, более ответственная, более производительная работа - более высокое материальное вознаграждение. Система премирования должна убедить работников, что на заводе существует четкая связь между активностью работника, результатами его деятельности и поощрениями, которые он получает, возможностями удовлетворить свои личные потребности.