Совершенствование системы мотивации

     Спрос на продукцию подвержен колебаниям, но обусловлено это особенностями  финансового положения потребителей продукции.

     За  последние десять лет в поселке    закрылось большинство крупных  предприятий, таких как стекольный  и светотехнический заводы,   ряд  строительных организаций, Райчихинская ГРЭС из-за строительства Бурейской ГЭС находится  в стадии сворачивания деятельности. Поэтому   рынок рабочей силы в поселке  избыточен, количество безработных составляет почти половину от   числа работающих,  имеет место скрытая безработица и частичная занятость  населения. Квалификационный состав  безработных  низкий. Предприятию нужны  сварщики, слесари-сборщики,  токаря, фрезеровщики, конструктора и технологи, инженеры по нормированию и специалисты по маркетингу, центр занятости не может решить вопрос обеспечения работниками нужной квалификации и опыта. Молодых специалистов не устраивают условия жизни и уровень оплаты труда. Средний уровень оплаты труда 8400 рублей. Значительная миграция  трудоспособного населения в город и на строительство нижне Бурейской ГЭС, отрицательно влияет на результаты деятельности предприятия, повышает текучесть кадров, снижает качество  и сроки выполнения работ.

     Экономическое, научно – техническое  окружение, в котором предприятие  осуществляет хозяйственную деятельность,  ограничивает возможности  модернизации и  проведения  инновационных процессов.

     В последние годы ухудшилось финансирование дорожных организаций, это  приводит  к сокращению  потребителей и  росту конкурентов, поскольку, не имея средств покупать новую продукцию, дорожные организации занимаются мелкими  ремонтами и восстановлениями  элементов обустройства автодорог  своими силами, превращаясь тем самым  в конкурентов.

     Современная конкуренция – это, прежде всего  борьба за технологическое лидерство, за приоритет в открытии новых  рынков и преобразовании старых. Это  конкуренция особого типа – инновационная  конкуренция, главной задачей которой  является не вытеснение соперника с  занятых позиций, а попытка опережения его в создании прочной конкурентной позиции и конкурентных преимуществ. Важным конкурентным преимуществом  фирмы становится способность точно  угадать направление изменений в потребительских вкусах и предпочтениях и максимально полно воплотить их в своей продукции.

     Под конкурентоспособностью понимается экономическая  характеристика объекта рыночных отношений, отражающая уровень его рыночной силы. Она представляет собой совокупность свойств объекта, позволяющих ему  занять определенное место в системе  рыночных отношений.

     Укрепление  конкурентной позиции и возможности  реализовать конкурентные преимущества должно опираться на прогноз будущего поведения конкурентов, возникновения  угроз и конкурентного давления. Этапы изучения конкурентов включают получение информации по стратегическим намерениям и целям конкурентов, исследование конкурентной позиции, конкурентной стратегии и типа поведения соперника.

     Не  менее важным является сравнительный  анализ сильных и слабых сторон, как самой фирмы, так и конкурентов. Матричный анализ, применяемый для  этих целей, используется также для  характеристики внешних угроз и  конкурентного давления.

     Основным  фактором конкурентоспособности является возможность получения материалов для выпуска продукции по ценам  ниже рыночных.

     К основным  конкурентам предприятия  на Дальнем Востоке относятся: «Примзнак» в  г. Владивосток Приморского  края,  УПТК «Хабавтодор»,  в г. Хабаровске  Хабаровского края, «Дорзнак»  в г. Новосибирске,  «Дормаш» в  г. Иркутске. Потенциальные конкуренты с большой вероятностью прихода  на   рынок - это угроза, степень  которой предприятие стремиться  снизить используя такие методы, как  экономия на масштабах, правовая зашита, которую дают лицензии, сила имиджа, эффект опыта, выбор своих  покупателей.

     С целью повышения мотивации потребителей на продукцию, предприятие широко использует систему личностных контактов, долгосрочных договоров, широко применяется система  скидок и гибкость при заключении договоров поставки. Целесообразность их применения в сложившихся условиях значительно увеличилась.

   В настоящее время  руководство  акционерного общества вынуждено заниматься  такими  острыми проблемами,  требующими первоочередного решения,  как:

• недостаток оборотных средств - отсутствие денежных средств для закупки материалов и неприемлемая инвестиционная политика (большие проценты за предоставление кредита);
• отдаленность основных поставщиков ресурсов, что требует создания снабженческих подразделений, которые обеспечили бы широкий ассортимент поставляемых материалов;
• большие тарифы за услуги железной дороги  и электроэнергию, что влечет за собой увеличение цен, снижение рентабельности производства;
• устаревание основных фондов и как результат снижение технологической точности, брак;
• отсутствие  работников дефицитных рабочих специальностей: токарей, фрезеровщиков, сварщиков, слесарей -  проблема всего региона.

     ОАО «Амурдормаш» довольно  сложное  по структуре производства общество.    Переход промышленности на рыночные отношения, стремление предприятий  самостоятельно выйти на международный  рынок требует неустанной работы по повышению качества управления, что  является одновременно и самым  эффективным средством удовлетворения потребностей и средством снижения издержек производства.

     Анализируя  внешнюю и внутреннюю среду предприятия  можно выделить  сильные и слабые составляющие SWQT- анализа.

     К сильным сторонам предприятия относятся:  материально-техническая база, устойчивые связи с поставщиками, широкий ассортимент выпускаемой продукции, наличие собственной  котельной,  мобильность и постоянное совершенствование производства, опыт продаж и финансовая независимость.  К  слабым сторонам предприятия относятся  слабость маркетингового отдела, неудобное  расположение со значительным  удалением от городов, отсутствие системы развития кадров,  увеличение  размеров дебиторской и кредиторской задолженности  и  краткосрочных обязательств,  большой удельный вес устаревшего оборудования.

       К угрозам  внешней среды можно отнести   высокий уровень конкуренции,  низкий платежеспособный спрос основных потребителей,  сезонность  заказов.

     К возможностям, предоставленным внешней средой относятся рост объемов  заказов  на производство  продукции для обустройства строящейся автодороги, наличие права самостоятельно выбирать рыночную стратегию, безработица на рынке труда  в поселке.

     Основные рынки, на которых ОАО «Амурдормаш» осуществляет свою деятельность: дорожные организации Дальневосточного региона:

ЗАО Асфальт  г. Благовещенск 48,8 %; 
Дортранс г. Якутск -11,2 %; 
КапиталИнвест г. Москва-9,1 %; 
ФГУ ДЭК №135 Якутия-4,3 %;  
ОАО «Бамстроймеханизация»-3,9 %;  
Сургутизоляция Тюменьская обл.- 1,4 %;  
Регион Москва-1,6 %;  
ОАО «Дальмостострой»,ОАО «Дальстроймеханизация» г. Хабаровск,

ООО, ХКГУП  «Крайдорпредприятие» г. Хабаровск,

ОАО «Примавтодор»  г. Владивосток,

дорожные  организации Амурской области и  Сахалина, сельскохозяйственные организации Амурской области и ряд других предприятий.

     Основными факторами, которые могут негативно повлиять на сбыт предприятием его продукции (работ, услуг) являются конкуренция и ограниченные финансовые возможности покупателей продукции. Распространение товаров и услуг производится собственными силами и с привлечением региональных снабженческих фирм, широко используются средства массовой информации, печать, телевидение, проводятся показы и выставки продукции. 

     2.4. анализ существующей системы  стимулирования персонала в ОАО  «Амурдормаш».

     Для управления персоналом ОАО «Амурдормаш» применяют следующие методы.

Административно – организационные  методы управления:

• Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.
• Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении  текущей деятельностью предприятия. 

Экономические методы управления:

• Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические  методы управления:

• Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания,  ведения корпоративной рекламы,  широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной  рабочей одеждой.
• Стимулирование  труда работников посредством  предоставления   социальных гарантий, организации праздников для сотрудников и их детей.

     Основной  акцент в системе стимулирования персонала  сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие  использует оплату труда как важнейшее  средство стимулирования добросовестной работы.

     С начала 2008 года руководство организации приняло решение ввести премиальную систему оплаты труда работников и уменьшить окладную часть. Результаты показали: индивидуальную активность работников, итогом чего стало более рациональное формирование коллектива, сокращение работников, не соответствующих требованиям занимаемой должности и выплата премий по конкретным показателям выполненной работы.

       Индивидуальные заработки работников  фирмы определяются их личным  трудовым вкладом, качеством труда,  результатами производственно-хозяйственной  деятельности и максимальным  размером не ограничиваются. В  качестве базы используется тарифная  система оплаты труда. 

     Заработная  плата работников складывается из:

• должностного оклада;
• доплат;
• премий;
• дальневосточного районного коэффициента.

     Заработная  плата выплачивается в сроки: 15 и 30 числа каждого месяца.

     Должностные оклады руководителям, специалистам и  служащим устанавливаются приказом генерального директора предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

     При оплате труда рабочих применяется:

• повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы;
• сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

     К должностным окладам работников фирмы установлены следующие  доплаты:

• доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
• доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом администрацией;
• доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
• доплата за администрирование смены;
• доплата за сверхурочную работу;
• доплата за выходные и праздничные дни.

     Премирование  работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение  за качественное и своевременное  выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных  законодательством о труде, правилами  внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

     Размер  премии составляет процент от выполненной работы:

     Начальник цеха  - 1,25%;

     Зам. начальника - 0,8%;

     Мастер  участка – 0,5%;

     Рабочая бригада – 40% (от качества выполненной работы).