Совершенствование системы мотивации

      Кадровые  перестановки. Распространенным видом мотивации является продвижение по службе, помогающее сотруднику почувствовать, что его ценят как профессионала. Однако повышение — не единственно возможный вариант мотивации человека, который засиделся на своем месте и которому уже поднадоела его работа.

      Если  горизонтальная ротация не всегда возможна или руководитель считает ее слишком  рискованной, то, чтобы разнообразить  деятельность подчиненных, он может  организовать рабочую группу из сотрудников  разных отделов для решения той  или иной проблемы. Это позволит им переключиться на новые вопросы  и наладить взаимодействие с новыми людьми — с пользой для компании. А если такая группа будет влиять на работу руководителя (например, на принятие им важных решений), то входящие в нее  сотрудники почувствуют себя мотивированными  вдвойне. Однако следует иметь в виду, что такой прием срабатывает только в том случае, если участие в работе группы не повысит резко нагрузку сотрудника.

      Интересно, что для многих людей практически  любая кадровая перестановка, связанная  с повышением (даже если только в  собственных глазах!) их профессионального  или должностного статуса, дает позитивный эффект. И порой достаточно лишь изменить сотруднику название должности  и надпись на визитке, чтобы он некоторое время чувствовал себя мотивированным.

      Признание достижений. Не обязательно заваливать человека грамотами, и уж тем более использовать для обнародования его успехов надоевшие «доски почета» — можно найти и более интересные способы поощрения сотрудников за особые достижения. Например, в компании Walt Disney в честь ключевых сотрудников оформляют окна кафе, выходящие на центральную улицу парка Disneyland. А в салоне одного из самолетов Southwest Airlines размещен перечень имен лучших сотрудников компании. Подобные приемы не составляют особого труда, зато эффект может быть значительным. Скажем, Southwest Airlines выделяется (вероятно, во многом благодаря этому) самой низкой в своей отрасли текучестью кадров.

    Руководителям очень важно попытаться понять, почему подчиненные ведут себя именно так, а не иначе. Многие руководители полагают, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность больше заработать.

    Таким образом, считается, что мотивация  — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих  денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия.

    Однако  мотивация является результатом  сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Позитивная мотивация активирует способности  человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

    Для того чтобы создать реальную и  эффективную мотивацию своим сотрудникам, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и найти способ их удовлетворения.

      Чтобы создать высокую мотивацию, надо создать условия для удовлетворения потребностей. Нужно превратить работу из занятия по производству продукции  в занятие по реализации потребностей работника».

      Растущая  конкуренция предъявляет все  большие требования к производителям товаров и услуг. Из-за неверной направленности труда реально возникновение  конфликта между собственными потребностями  человека и целями коллектива, организации  в целом, что создает существенный барьер для роста эффективности  труда.

        В результате в мире бизнеса  наиболее жизнеспособными оказываются  сплоченные команды профессионалов. Сегодня опытный руководитель  ключевой вопрос жизни организации  видит в проблеме поиска компетентных  специалистов, принимающих цели  и задачи организации как свои  собственные. Однако, пожалуй, даже  кадровое агентство с трудом  подберет таких сотрудников. 

      И только потому, что внутреннее желание  работать с полной отдачей в любом  человеке нужно воспитать, заразив  его рабочей атмосферой дружного коллектива и блестящей идеей  производства нужного клиентам продукта или услуги, апеллируя к его  компетентности и доверяя ему  ответственную работу, предоставив  ему достаточно полномочий для решения  стоящих перед ним задач и  удобное рабочее место.

      Как же воспитать сплоченный коллектив  единомышленников, грамотно построить  работу сотрудников, вселить в них  уверенность в востребованности производимого товара или услуги и поддержать среди персонала  желание работать с полной отдачей?

      Рецепт  прост: «нужно превратить работу из занятия  по производству продукции в занятие  по реализации потребностей работника». Для этого руководителю необходимо понимать, каковы потребности его  сотрудников и как организовать жизнь фирмы, чтобы удовлетворить  их в реальной ситуации.

      Общеизвестна  модель иерархии потребностей, созданная  Абрахамом Маслоу, который полагал, что человеком движут физиологические  потребности и потребность в  безопасности, социальные и личностные потребности, а также потребность  в самоактуализации.

      Рабочая среда (удобство рабочего места и  его техническая оснащенность, уровень  шума, чистота), вознаграждения (зарплата и премии, оплаченные питание и  отдых, компенсация транспортных расходов и оплата культурных мероприятий) —  все это средства удовлетворения физиологических потребностей сотрудников.

      Осведомленность о происходящем в компании, партнерские  отношения в коллективе дают работникам ощущение защищенности. Социальные потребности  любого сотрудника проявляются в  желании принадлежать к данному  коллективу, представлять перспективы  своего карьерного роста, а также  сознавать, что окружающие считают  его компетентным и признают его  достижения.

      Желание развиваться в профессиональной сфере, испытывать гордость и самоуважение от своих достижений и творческих находок также движет людьми, и  в этом проявляются личные потребности  работников.

     Стремление  к самоактуализации выражается в  желании реализовать свой собственный  потенциал именно в этой работе и  появляется тогда, когда сотрудник  связывает свое будущее с работой  в данной организации, и отчасти  соотносит свои личные цели с целями компании. 
 
 
 
 

2. СПЕЦИФИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ  ОАО «АМУРДОРМАШ»

     2.1. Организационно-правовая характеристика предприятия 

     По  своей организационно-правовой форме  предприятие «Амурдормаш» является Открытым Акционерным Обществом.

     Право на собственность предприятия разделено  на части по акциям, поэтому владельцы  предприятия называются держателями  акций, а само предприятие – акционерным  обществом. Владельцы акционерного общества несут ограниченную ответственность  по долгам предприятия: только в пределах стоимости принадлежащих им акций.

     Основные  положения устава – общество является юридическим лицом, имеет право  совершать сделки, является собственником, создавать филиалы, дочерние предприятия, представительства. Общество самостоятельно устанавливает цены на свою продукцию. Общество обладает самостоятельностью в распределении прибыли. Основной целью общества является получение  прибыли. На все виды деятельности общества существует лицензия.

     Уставной  капитал общества составляет 17,8 млн. рублей. В соответствии с уставом  общество может увеличить или  уменьшить свой уставной капитал.

     Если  общество выпускает или продает  имеющиеся акции, у акционеров имеется  право преимущественной покупки.

     Высшим  органом управления общества является его общее собрание акционеров, которое  созывается 1 раз в год или по необходимости. Генеральный директор избирается общим собранием акционеров сроком на 5 лет.

     Ликвидация  общества: общество может быть ликвидировано  добровольно по решению общего собрания акционеров или по решению суда в  случае и порядке, предусмотренных  действующим законодательством  РФ.

     Целями  организации является максимальное удовлетворение потребности дорожных организаций в технике и  элементах обустройства автодорог,  получение  максимальной прибыли, четкое выполнение всех нормативных  требований, при заинтересованном внимании к человеческим нуждам.

     Организационная структура управления построена  по линейно-функциональному принципу. Такая структура обеспечивает прямое воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены все виды полномочий. Такой структуре свойственны четко выраженные линии полномочий и ответственности. Она обеспечивает оперативность и точность управленческих реакций, и полную ответственность первого лица. Недостатком такой структуры управления является чрезмерная загруженность информацией руководителя предприятия, что может приводить к несвоевременности принятия важных управленческих решений.

     Высшим  органом управления общества является его общее собрание акционеров. В  компетенцию собрания акционеров входит внесение изменений и дополнений в Устав общества. Решение о  реорганизации общества, о ликвидации, избрание членов Совета директоров, избрание Генерального директора, совершение крупных  сделок, связанных с приобретением  и отчуждением имущества общества.

     Общество  имеет следующие органы управления:

         -  общее собрание акционеров  Общества;  
         - Совет директоров Общества;

- единоличный  исполнительный орган (Генеральный  директор) Общества;                                          

 - ревизионная комиссия Общества.

     Совет директоров Общества состоит из пяти членов. Члены Совета директоров Общества ежегодно избираются годовым Общим  собранием акционеров. Срок полномочий членов Совета директоров исчисляется  с момента избрания их годовым  Общим собранием до следующего годового Общего собрания акционеров. Общее  собрание акционеров в праве принять решение о досрочном прекращении полномочий членов Совета директоров. При этом такое решение может быть принято только в отношении всех членов Совета директоров одновременно. В случае досрочного прекращения полномочий Совета директоров полномочия нового состава Совета директоров действуют до ближайшего по срокам годового Общего собрания.

     Генеральный директор Общества назначается его  Общим собранием акционеров сроком на 5 лет. Общее собрание акционеров вправе в любое время досрочно прекратить полномочия Генерального директора  Общества. Права и обязанности, размер оплаты услуг Генерального директора  определяются договором, заключаемым  им с обществом. Договор от имени  Общества подписывается Председателем  Совета директоров Общества. Генеральный  директор принимает решения по вопросам, не отнесенным настоящим Уставом  к компетенции Общего собрания акционеров, Совета директоров.

     Генеральным директором напрямую  контролируется работа отделов  снабжения, сбыта, маркетинга, капитального строительства, отдела технического контроля,  технического отдела,  юриста, отдела кадров, энерго - механического отдела, бухгалтерии, специалиста по технике безопасности,  планового отдела и руководителей  трех цехов.

     Главный бухгалтер предприятия  возглавляет  совет директоров, занимается вопросами  инвестиций. В подчинении каждого  из начальников цехов имеются  самостоятельные подразделения  и участки,  разбросанные по территории в различных корпусах. 

     Количественный  состав бригад    ниже  или  выше  установленных норм управляемости, это объясняется   многопрофильностью предприятия, большим количеством  мелких подразделений.

     Функции планирования на предприятии осуществляет планово-производственный отдел. Им осуществляется  оперативное и стратегическое планирование  посредством выбора целей и решений, необходимых для их достижения обеспечивая  адаптацию своих ресурсов  к  постоянному  изменению внутренних и внешних условий.  Планово-производственный отдел осуществляет координацию  производства и взаимодействие с  отделами снабжения, сбыта, маркетинга, технического отдела и финансовых служб. Совместно с отделом маркетинга и снабжения производится анализ  внешней среды с целью выявления  наиболее вероятных угроз и выработкой мер по их преодолению.