Совершенствование системы мотивации

     Теория  мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.

      Эта теория построена на сочетании элементов  теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения  между вознаграждением и достигнутыми результатами.

      Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

      Среди отечественных ученых наибольших успехов  в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

      Теория  Выгодского утверждает, что в психике  человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые  и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются  параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью  средств другого невозможно.

      Например, если в определенный момент времени  человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

      Исходя  из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что  человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и  самоорганизации. Соответственно и  потребности должны быть реализованы  на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются  параллельно и совокупно и  управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и  нематериальное стимулирование.

     Теория  мотивации Дугласа  Мак-Грегора

      Дуглас  Мак-Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

• задания, которые получает подчиненный;
• качество выполнения задания;
• время получения задания;
• средства, имеющиеся для выполнения задачи;
• коллектив, в котором работает подчиненный;
• инструкции, полученные подчиненным;
• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
• размер вознаграждения за проведенную работу;

      Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его  труда. Дуглас Мак-Грегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

      «Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

      «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

      Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в  чистом виде на практике не встречаются. Как правило в реальной жизни  имеет место комбинация различных  стилей управления. Эти теории оказали  сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня  можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

      Теории  Мак-Грегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе.

      Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название «Теория Z» и «Теория A», чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

      Оучи  отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб  человеческому фактору. Поэтому  «Теория Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

      В целом японский и американский подходы  разнонаправлены (таб. 3). 

      Таблица 3

      Японский  и американский подходы к управлению

      Однако  можно видеть, что управление развивалось  большей частью в сторону идей, заложенных в «Теории Y», демократического стиля управления.

      Таким образом, с определенными допущениями  «Теорию Z» можно назвать развитой и усовершенствованной «Теорией Y», адаптированной прежде всего под Японию. «Теория A» в большей степени характерна для США.

      Однако  некоторые компании западных стран  успешно применяют у себя принципы «Теории Z». 

1.7.Необычные способы мотивации 

      Даже  если сотрудники работают хорошо, возможно, это не предел, и они могут сделать  намного больше... Чтобы мотивировать подчиненных к работе с полной отдачей, порой бывает достаточно и  нематериального стимулирования. Поэтому  каждому руководителю стоит иметь  в своем арсенале как можно  больше таких методов. И вот несколько  удачных примеров.

      Мотивация развлечением. Часто бывает, что даже интересная работа становится рутиной. А что уж говорить о достаточно однообразной повседневной деятельности, требующей, тем не менее, весьма ответственного отношения? Даже молодой и полный энтузиазма сотрудник через несколько лет на такой должности начинает чувствовать себя подавленно. Ему кажется, что он не развивается, что он всю жизнь будет заниматься только этим. В подобных случаях поможет такой вид мотивации как развлечение.

      К примеру, в страховой компании DPmann каждый сотрудник ежегодно получает возможность реализовать любую  свою идею — пусть даже коллеги  сочтут ее сумасшедшей — за счет фирмы, если сумеет доказать, что это  конкретное сумасбродство пойдет ему  на пользу.

      Так, одному из подчиненных руководство  оплатило учебу в театральном  колледже (он признался, что это его  детская мечта и ее реализация даст ему мощный стимул для работы). Еще один сотрудник этой компании осуществил свое желание подняться  на вершину Килиманджаро.

      Некоторые фирмы используют в целях мотивации  персонала еще более оригинальные развлечения. Например, руководство  юридической компании Mishcon de Reya приняло  на работу «офисного» поэта. Розничная  сеть Marks & Spencer организовала форум  по науке и искусству, благодаря  чему сотрудники могут все время  быть в курсе культурных событий, лекций и концертов. А продавцы супермаркетов Sainsbury's имеют возможность учиться  языку жестов у актеров театра пантомимы, специально приглашенных руководством компании.

      В массачусетском подразделении компании Cognex, разрабатывающей приборы «зрения» для роботов, есть должность директора  по развлечениям. В обязанности занимающей этот пост Кимберли Уиллард и ее троих коллег входит придумывание развлечений  для 275 сотрудников, многие из которых  ежедневно проводят на работе по 12–15 часов.

      Один  из годовых отчетов этой компании был оформлен в желто-черных цветах, как издания «для чайников». А  на традиционном празднике в честь  утверждения отчета была устроена лотерея, где разыгрывались книги из этой серии. Еще одно мероприятие по случаю окончания года организовали по школьным мотивам: отчет сделали в виде книжки-раскраски, менеджеры приехали на школьном автобусе, а во время  фуршета еду подавали в упаковках  для школьных завтраков.

      Благодаря такой политике в компании Cognex текучесть  кадров составляет 2,8%, в то время  как у многих ее конкурентов — 11,5%. Однако стоит помнить, что чрезмерное увлечение такой формой стимулирования может дать обратный эффект — превращение  работы в бесконечную веселую  тусовку негативно отразится  на производительности труда.

      Мотивация искусством. У многих людей есть склонность изо дня в день общаться только с теми, с кем они непосредственно связаны по работе — что не лучшим образом сказывается на результатах. Искусство может стать для таких людей средством, инициирующим обсуждение общих проблем, стать тем, что сводит их вместе. Например, компания Akzo Nobel, работающая в химической индустрии, покупает картины молодых перспективных художников и спонсирует музыкальные мероприятия. Подразделения этой фирмы, расположенные в разных странах, могут обмениваться приобретенными картинами, благодаря чему их сотрудники знакомятся и вступают в более тесное взаимодействие, а также расширяют свой кругозор.

      Компания-производитель  перьевых ручек Montblanc также использует в качестве мотивирующего фактора  культурные мероприятия. Все ее сотрудники получают «культурную карту», с помощью  которой они могут посещать театры и концерты, оплачивая всего лишь 20% стоимости билетов. Остальные  расходы берет на себя фирма.

      А в издательстве Random House, входящем в  немецкую медиагруппу Bertelsmann, работает программа оплачиваемых творческих отпусков для «старожилов» (их стаж в компании — не менее 10 лет). Несмотря на проблемы, связанные с поиском  замены «отпускникам», компания выигрывает от этой системы не меньше чем сами сотрудники. Ведь в творческом отпуске  они смогут придумать множество  интересных идей и, вернувшись, немедленно приступить к их реализации. Похожую  систему ввели издатели американского  журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший  в этой компании 15 лет, имеет право  уйти в творческий отпуск на полгода, в течение которых он будет  получать 50% своей зарплаты.

      Интерес. Для многих людей важно, чтобы работа была интересной. Вызовы и преграды их не пугают, а скорее воодушевляют. Но таких видов деятельности не очень много. Поэтому руководителю нужно приложить немало усилий к тому, чтобы сделать работу подчиненных как можно более увлекательной.

      Казалось  бы, что интересного в работе сотрудников  отеля? Однако Клаус Кобьёлл, автор  книги «Мотивация в стиле экшн»  и владелец отеля Schindlerhof, умеет подбирать интересные для подчиненных и нужные для компании поручения. Например, его сотрудники периодически составляют отчеты о конкурирующих фирмах. Для этого они сначала посещают эти заведения: если это отель, то останавливаются в нем на ночь, если ресторан — обедают в нем, причем могут взять с собой друга или подругу. Такая «повинность» должна выполняться три-четыре раза в год, а фирма оплачивает все расходы. Сотрудники чувствуют себя «шпионами», выполняющими тайные задания, и при этом приятно проводят время. Кроме прочего, побывавший «в тылу врага» человек, может увидеть не замечаемые ранее недостатки своей компании. Например, если в процессе телефонного заказа столика в каком-то ресторане его будут несколько раз переключать с одного менеджера на другого, то он может вспомнить, что в его ресторане происходит то же самое, и предложить руководству организовать тренинг для персонала, чтобы устранить этот недостаток. Разумеется, начальник не останется в долгу и отблагодарит инициативного подчиненного за хорошую идею.