Совершенствование процесса управления конфликтной ситуацией

     Конфликтная ситуация 2. В отделе по планированию сети накопилось много текущей работы, т.к. несколько работников ушли в отпуск и сроки выполнения этой работы достаточно ограничены. Начальник отдела просит выйти сотрудников в выходной день за предоставление впоследствии оплачиваемого выходного дня (отгула). Нужно отметить, что согласно Трудовому кодексу оплата в выходные дни производится в двойном размере или предоставляется оплачиваемый выходной день на усмотрение работника и только по его желанию. Но руководство предприятия не разрешает выход на работу за двойную оплату, мотивируя это экономией фонда заработной платы. Практически все отказываются, так как из-за нехватки персонала отгулы не дадут, а без согласия работника начальник отдела не может заставить выйти на работу в выходной день. Начальнику отдела пришлось отстаивать у руководства предприятия оплату в двойном размере за работу сотрудников в выходной день. За двойную оплату работники согласились выйти, хотя могли вообще не выходить. Такое поведение можно рассматривать как компромисс.

     Конфликтная ситуация 3. Конфликты у бухгалтера с главным бухгалтером часто складываются на почве невыполнения дополнительной работы, которая к профессиональной деятельности бухгалтера не относится. Когда кассир временно отсутствует (по болезни, административный отпуск), главный бухгалтер перекладывает его обязанности на бухгалтера, а бухгалтер, в свою очередь, без доплаты отказывается выполнять чужую работу. Главный бухгалтер мотивирует это тем, что в должностной инструкции написано, что работник обязан выполнять разовые поручения начальника, хотя эти поручения даются регулярно. Главный бухгалтер подавляет интересы бухгалтера, да и он уже не отстаивает своё мнение и выполняет эту работу, так как отказ чреват лишением премии. В данном случае, они придерживаются стиля приспособления.

     При анализе конфликтных ситуаций выявилось, что на предприятии преобладает следующие стили разрешения конфликтных ситуаций, стиль приспособление, сотрудничество и компромисс. Проведенный тест К.Томаса показал, что преобладает стиль соперничества и компромисса.

     При более детальном рассмотрении конфликтов, стало ясно, что трудности могут  быть связаны с тем, что люди не умеют рационально вести себя в конфликтной ситуации. Использованный тест на поведение в конфликте помог выявить, насколько свойственно рациональное и нерациональное поведение работников при конфронтации с другими людьми.

     Предлагалось 11 позиций в конфликтах, которые  происходили в коллективе, и необходимо было оценить их по пятибалльной шкале  по следующей матрице: оценка 1 означает, что такое поведение всегда и бывает, а оценка 5, что такое поведение не характерно.

     Графические результаты представлены на рисунке 2. 

         

     Рис. 2. Результаты тестирования работников ООО «Нептун» на рациональность поведения в конфликте 

     Протестировав работников, получились следующие результаты. Отклонение влево от среднего показателя в 3 балла преобладает, это свидетельствует о том, что работники не обладают достаточными навыками рационального поведения. На наш взгляд, это выражается в неумении сдерживать свои эмоции и излишней вспыльчивости.

     Кроме описанных выше исследований, 20 работникам предприятия был предложен тест на самооценку конфликтности, где предлагалось оценить себя по этому важному показателю.

     Тест  состоит из 11 вопросов и предполагает 3 варианта ответа. Результаты представлены на рисунке 3. 

     

     

     Рис. 3. Результаты тестирования работников ООО «Нептун» на самооценку конфликтности 

     Результаты  исследования показали, что 2 человека склонны к критике, ищут поводы для  споров, излишне принципиальны; 8 человек  любят отстаивать свое мнение, очень  эмоциональны и обладают большим самомнением; 10 человек не любят конфликтовать, боясь, что ссора скажется на их служебном положении или приятельских отношениях.

     Обобщая исследования в ООО «Нептун», можно сказать, что качества, приводящие к конфликтам, могут быть следующие:

     - неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной;

     - стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

     - консерватизм мышления, взглядов, убеждений;

     - излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

     - определенный набор эмоциональных  качеств личности: тревожность, агрессивность,  упрямство, раздражительность.

     Конфликт  практически всегда виден, так как имеет определенные внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе, снижение работоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей и т.д.

     Для исследования причин конфликтов были рассмотрены конфликты и выявлены причины их возникновения, которые приведены в таблице 2. 

     Таблица 2

     Исследование  причин конфликтов в ООО «Нептун»

 

 

      Для выявления причин возникновения  конфликтов было проведено анкетирование  среди сотрудников.

     Из 18 опрошенных: 3 руководителя и 15 подчиненных. Как видно из результатов проведенного анкетирования в ООО «Нептун» подобрались не очень конфликтные люди. Так же можно сказать, что на предприятии конфликты происходят довольно редко, а все же случаются, то касаются в основном рабочих вопросов и каких-либо разногласий по ним. По результатам анкетирования можно отметить, что у руководителей ООО «Нептун» в основном присутствуют горизонтальные конфликты, это означает, что в большинстве случаев они довольны работой своих подчиненных, но иногда имеют разногласия между собой.

     По  оценкам самих работников можно сделать вывод, что более 60% конфликтов на предприятии развиваются стихийно. Однако эта цифра необъективна, поскольку любой конфликт имеет свою предконфликтную стадию, а большинство работников предприятия просто её не замечают. Из сводной таблицы результатов анкетирования видно, что в большинстве случаев конфликты возникают по вопросам, касающимся непосредственно выполнения работы, а не по личным вопросам. 

 

2. Роль руководителя в управлении конфликтами

 

     Руководитель  в конфликтной ситуации может  оказаться как субъектом (прямым участником) конфликта, так и посредником, арбитром, примиряющим конфликтующие стороны.

     Среди причин конфликтов «по вертикали» можно  выделить следующие: нарушение норм трудового законодательства, нарушение  служебной этики, несправедливая оценка работы и поведения работников. Нарушения трудового законодательства свидетельствуют о правовой неграмотности или непорядочности руководителя (некоторые предприниматели стараются обойти закон). Трудовой кодекс является основополагающим нормативным документом, в котором содержатся правила и нормы заключения трудовых договоров, коллективных договоров и соглашений, защиты трудовых прав и свобод, разрешения трудовых споров, ответственности за нарушение трудового законодательства.

     Современный руководитель, предприниматель, менеджер должен знать и применять на практике законы своей страны и нормы международного права. Конституцией РФ гарантируются права человека на труд, на защиту от безработицы, на свободный выбор работы, на достойную и равную оплату за равный труд без дискриминации, на благоприятные условия труда.

     Нарушения служебной этики также становятся причинами конфликтов между руководителем  и подчиненными. Грубый, высокомерный, не умеющий владеть собой руководитель характеризуется неуравновешенностью, вспыльчивостью, возбудимостью, склонностью к совершению импульсивных поступков, принятию необдуманных решений. Такой руководитель, ослепленный своими эмоциями, не способен по достоинству оценить предостережения людей, обладающих мудростью.

     Нередки случаи, когда человек, получив руководящую должность, утрачивает положительные качества (такие как сдержанность, скромность), опускается в общении с подчиненными до грубой брани, старается свалить свои ошибки и промахи на «козла отпущения». Гнев, злость, досада – плохие советчики при решении любой проблемы.

     Некоторые руководители после неприятного  общения с вышестоящим руководством разряжают свои негативные эмоции на подчиненных, тем самым создают  напряженную обстановку.

     и ошибки, анализирует их причины и  принимает меры к их устранению.

     Нередко руководители завышают или занижают оценку деятельности своих работников. Завышение оценки происходит в случаях, когда руководитель старается прослыть «своим», выбирает любимчиков, основываясь  на личной симпатии к подчиненному. Занижение оценки выражается в незаслуженных наказаниях лично антипатичных людей.

     Чтобы быть признанным лидером в коллективе, руководитель должен проявлять стремление к сотрудничеству, коммуникабельности, сочувствию и уважению к своим  подчиненным, желание и готовность прийти к ним на помощь. Вместе с тем, он должен быть способен к принятию жестких, непопулярных, но оправданных по ситуации решений.

     Чтобы эффективно содействовать достижению целей организации, человек должен трудиться с желанием, любить свое дело, гордиться своей работой и получать от нее удовольствие. Он должен руководствоваться в работе сознанием полезности и необходимости.

     Следует помнить, что моральное и материальное поощрение за хорошие результаты создает атмосферу взаимопонимания и доверия. Хвалить надо искренне и лучше на людях, а критиковать с глазу на глаз, не повышая голоса. Вместе с тем не исключается честное и открытое обсуждение сильных и слабых сторон человека. Особая компетентность требуется от руководителя при анализе допущенных ошибок. Важно показать подчиненным, что во главу угла ставится не поиск и наказание виновного в ошибке, а желание выявить причины ее совершения. Строго требуя выполнения профессиональных обязанностей, недопустимо подвергать человека унижению за его ошибки или просчеты в работе.

     Сбор  информации о конфликте может  происходить разными путями: руководитель может быть свидетелем конфликта; к  нему могут обратиться за помощью  сами оппоненты или один из них, или  друзья оппонентов; руководитель получает информацию о конфликте от вышестоящего начальства. Анализируя конфликт, необходимо собрать как можно больше информации о предмете и объекте конфликта, о позициях и целях участников, об отношениях участников.

     Руководитель  получает информацию в процессе беседы с каждой стороной в отдельности, старается уменьшить их негативное отношение друг к другу, погасить негативные эмоции, которые мешают объективному взгляду на конфликтную ситуацию. Необходимо также провести опрос свидетелей конфликта (сторонников и противников). Очень важно придерживаться принципа объективности, нельзя быть пассивным наблюдателем, принимать сторону одного из оппонентов или, стараясь поскорее погасить конфликт, наказывать, не разбираясь и правых, и виноватых. В случае поспешных выводов и неправильно принятых мер урегулирования конфликт примет скрытый характер и возрастет недовольство наказанных сторон. Поэтому руководителю необходимо разобраться в сути проблемы, оценить ущерб, нанесенный оппонентами друг другу, определить на какой стадии развития находится конфликт, выявить неудовлетворенные потребности.