Совершенствование маркетинговой политики

  · решения о ценах принимаются только при наличии достаточной информации о рынке (проводится анализ рынка и различные маркетинговые исследования)

  · цели соответствуют целевому рынку

  · изменения цены соответствуют эластичности спроса

  · отсутствуют проблемы, связанные с законодательством по ценам

  Единственным, на мой взгляд, недостатком ценовой  политики ООО «СТМ» является то, что для расчета себестоимостей услуг они пользуются слишком старыми данными. Например: при расчете себестоимостей услуг, используются цифры за 2009 год. Эти цифры давались как примерные на курсах повышения квалификации, которые проходили специалисты, таким образом, ООО «СТМ» несет реальные потери из-за того, что начальные данные для расчетов давно изменились. Мне кажется, что за 2 года себестоимость услуг могла вырасти как минимум на 30%, тем более с учетом событий прошедших месяцев. Когда всеобщий кризис ведет к увольнению большинства стабильно работающих людей, следовательно, снижению количества клиентуры и росту цен на все услуги в других салонах города. (15, с 87)

  Это указывает на то, что реакция ООО  «СТМ» на изменение ситуации на рынке  все-таки недостаточно быстрая. Так  как на момент окончания проведения анализа, никаких решительных шагов  по увеличению цен предпринято не было, хотя прошло уже больше трех месяцев  с тех пор, как конкуренты увеличили  стоимости подобных услуг.

  С другой стороны, такой подход можно  объяснить тем, что ООО «СТМ» хочет наработать, а точнее увеличить базу постоянных клиентов и увеличить сбыт. Это возможно только за счет переманивания клиентов у конкурентов, а сделать это можно только за счет политики низких цен (к которой все в итоге и сводится).

  2.4. Анализ конкурентной  среды

  На  рынке происходит сосуществование  и взаимное дополнение компаний разных типов, и конкурентная борьба, соответственно, ведется разными методами на основе разных конкурентных стратегий. При этом полное вытеснение одного из типов фирм невозможно, так как невозможна полная унификация человеческих потребностей.

  Конкурентная  борьба строится на дифференциации ниш, состоящей в том, что фирмы  в силу своей неодинаковой приспособленности  к деятельности в разных рыночных условиях, стремятся работать только на тех сегментах рынка, где они  сильнее конкурентов.

  По  терминологии Портера, фирмы ориентирующиеся  на одну нишу, называются стратегической группой. Дифференциация ниш ослабляет  конкурентную борьбу между различными стратегическими группами и усиливает  её внутри таких групп. Кроме того, Портер считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а в некотором смысле наоборот, создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей Портера заключается  в том, что компании не обязательно  надо бороться за высокую рыночную долю (Бостонская матрица считает  перспективным только это направление). Стратегия дифференциации Портера  предполагает, что для успешной деятельности компании достаточно «выделить» (дифференцировать) свой товар по сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение  в определенном сегменте рынка.

  Общая характеристика компаний, конкурирующих  с компанией ООО «СТМ» по монтажу, ремонту, техническому обслуживанию профессиональной радио-, теле-, звукозаписывающей аппаратуры в таблице 2.2. 
 
 
 
 
 

  Таблица 2.2 - Общие характеристики компаний, придерживающихся различных типов маркетинговых стратегий. 
 

  Как видно из таблицы основным конкурентом  является Сервис цент, т.к. обладает гибкостью на рынке, имеет специализированное производство, а также предлагает гибкую ценовую политику для различных слоев потребителей.

  Прогноз поведения конкурентов опирался на учет следующих факторов:

• размера и темпов увеличения прибыльности предприятия-конкурента;
• мотивов и целей производственно-сбытовой политики;
• текущей и предшествующей стратегии сбыта;
• структуры затрат на производство;
• системы организации производства и сбыта;
• уровня управленческой культуры.

  Проведем  сравнительную оценку фирм-конкурентов  по ассортименту услуг, их качеству, а  также ценовой политики (таблица 2.3)

  Таблица 2.3 - Сравнительные характеристики фирм-конкурентов

  Таким образом, из приведенного анализа видно, что цена продукта не является определяющим успех (объем продаж) показателем. Для  достижения поставленных целей нашей  компании необходимо:

1. обеспечить высокое качество производимых изделий;
2. обеспечить информационную поддержку потребителей с объяснением повышенных эксплуатационных свойств предлагаемой продукции всеми видами рекламы, а так же консультированием клиентов по телефону, посредством сети интернет и на местах продаж (приема заказов);
3. использовать все доступные рекламные носители;
4. повысить скорость исполнения заказа до 2 –3 дней (в случае необходимости использовать дополнительные рабочие бригады);
5. создать широкую сеть представительств (пунктов приема заказов) с квалифицированным персоналом (для возможно большей скорости обработки заказа и оказания высококачественных консультационных услуг на местах продаж).

    Для анализа конкурентной среды предприятия, необходимо провести SWOT-анализ, который демонстрирует все сильные и слабые стороны предприятия (таблица 2.3). Данный инструмент стратегического планирования даст ответы на главные вопросы в процессе развития компании:

• где сейчас находится организация;
• в каком направлении она должна развиваться в будущем;

  На  работу компании влияют следующие экономические факторы внешней среды: производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы

  В ООО «СТМ» тщательно отслеживают  новые достижения науки и техники  для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии  изготовления продукции. (1, 8, 14)

    В связи с тем, что выданные  ранее строительные лицензии  действуют только до 2010 года. Для осуществления своей деятельности  компания обязана по закону  получить допуск саморегулируемой организации (СРО), наличие конкурентов на много уменьшилось, поскольку только пятая часть организаций, имеющих строительные лицензии в прошлом, смогли оплатить взнос для вступления в СРО (относящаяся к их виду деятельности). Одно СРО состоит из ста и более организаций, объем работ этим организациям предоставляет администрация СРО, следовательно, после вступления в СРО,         организация выполняет объем работы и услуг, который ей предоставляют. Таким образом, компании объединяются в единую структуру единомышленников и партнёров. Остальные организации являются не конкурентно-способными, так как не имеют права работать на рынке услуг без допусков СРО.

  В ООО «СТМ»  нет профсоюзов, и  другие общественные организации не оказывают на предприятие никакого влияния, но, не смотря на это, развитию деятельности компании способствуют сотрудники, они выполняют свою работу ответственно, качественно и в поставленные сроки.

  В процессе своей деятельности ООО «СТМ» сталкивается во внешней среде с различными опасностями и возможностями. Опасности заключаются в понижении производительности труда, платежеспособности, уровня образованности работников и увеличением нормы налогообложения. Свои возможности предприятие реализует соблюдая законность действий, применяя технологические новинки в своей отросли ,имея слаженный и дружный коллектив стремящийся к развитию предприятия.

  Оценка  выбранной стратегии организации  в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности  учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности  осуществления стратегии.                                                Выбранная ООО «СТМ» конкурентная стратегия в 2009г. позволила успешно  реализовать свои цели. И это является основным критерием оценки выбранной  стратегии. Стратегия предприятия  соответствовала состоянию и  требованиям окружения. Она привела  организацию к появлению новых  конкурентных преимуществ, так как  соответствовала потенциалу и возможностям фирмы и персонала. Во-первых, в  процессе деятельности компании конкурентные преимущества приобрел сам продукт, поскольку стал обладать отличительными особенностями, делающими его привлекательным  для покупателя (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Во-вторых, фирма  приобрела постоянных заказчиков.(18, с.272)

  Основным фактором внешней среды негативно воздействующим на текущую стратегию организации  является отмена действия строительных лицензий с 1 января 2010 года, необходимых ранее для права работать на рынке услуг, и обязанностью по закону  получить допуск саморегулируемой организации (СРО), для чего предприятие должно стать членом СРО, а одна саморегулируемая организация состоит из ста и более организаций, таким образом компании объединяются в единую структуру единомышленников и партнёров. Также для СРО очень важен уровень образованности рабочей силы, иначе саморегулируемая организация может не выдать свидетельства о допуске к работам.

  Основной  фактор, ускоряющий процесс достижения целей организации - это соблюдение Федерального закона № 148-ФЗ «О саморегулируемых организациях» и вступление ООО  «СТМ» в СРО, повышение квалификации своих работников, для  реализации стратегии тщательно отслеживаются новые достижения науки и техники для усовершенствования производимой продукции, для модернизации технологии изготовления продукции для сохранения компанией конкурентных преимуществ и своих клиентов.