Совершенствование кадрового обеспечения управления персоналом

     3) продвижения его по ступеням  должностной лестницы.

     Анализ  продвижения сотрудников по службе в системе ГУ МЧС России по Новосибирской области за последние 3 года представлен в табл 3

Таблица 3. Продвижения сотрудников по службе в системе ГУ МЧС России по Новосибирской области за период с 2008 по 2010год

     Росту эффективности кадровой службы способствует система повышения квалификации сотрудников с отрывом и без отрыва от рабочего процесса. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков работника в конкретном виде деятельности. Анализ повышения квалификации сотрудников кадровой службы МЧС России по Новосибирской области за период с 2008 по 2010год представлен в таблице 4

     Таблица 4 Повышение квалификации сотрудников кадровой службы МЧС России по Новосибирской области за период с 2008 по 2010год

 

     С целью улучшения качественного  состава сотрудников проводится целенаправленная работа по качественному  отбору кандидатов на очное и заочное обучение в высшие и средние специальные учебные заведения МЧС России. Регулярное проведение учений, тренировок и переобучения также способствует повышению профессионализма .(Приложение 2)

     Одним из приоритетных направлений совершенствования деятельности Главного управления МЧС России по Новосибирской области является работа в пожарных частях по аттестации пожарных на квалификацию «спасатель». По программе «пожарный-спасатель» уже обучено 1872 человека и аттестовано 1473. 

2.3 Анализ кадрового состава предприятий пожарной охраны Новосибирской области 

     В соответствии ст. 10 федерального закона «О пожарной безопасности» дефицит  штатной численности ГПС области  составляет 1584 человек. В том числе  до минимальной нормативной численности  по Новосибирску не хватает 345 человек, по семи городам областного подчинения 146 человек и сельским районам 93 человека.

     Анализ  показал, что качественный состав сотрудников  среднего и старшего начальствующего  состава за 2010 год значительно улучшился, но остается низким (особенного в структуре пожаротушения и ГПН). Должности начальников отрядов ГПС замещены специалистами соответствующей квалификации лишь на 87% (в 2009 году -63,2% ). Самый низкий процент замещения специалистами соответствующей квалификации по должностям начальников пожарных частей, он составляет лишь 67,8% (в 2009 году-64%). Так в 2, 10, 13, 17, 21, 28-ОГПС и 45-ПЧ нет ни одного начальника части с образованием соответствующим занимаемой должности.

По прежнему остается низким качественный состав сотрудников отделов государственного пожарного надзора. На 01.01.2010 года он составляет 46,2% (в 2009 году - 44,2%). Ниже среднеобластного показателя качественный состав отделов ГПН в 4, 5, 6,10,12,16,17,18,21,22, 27, 28-ОГПС, 3-ПЧ.

     Должности начальников караулов замещены специалистами с соответствующим образованием на 81,8% (в 2009 году-80,5%) . В период с 2008 по 2010 год поступили в учебные заведения разного уровня более 17 % личного состава пожарной службы МЧС России по Новосибирской области.

     Текучесть кадров — одна из ключевых проблем для любой организации. Можно выделить два вида текучести кадров — физическую и психологическую (скрытую). Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

     Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

     Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

       F = Ув._пл. / Ув._пл., (2)

     где Ув._пл. - число увольнений в плановый период,

     Ув._пл., - Среднее число сотрудников в плановый период.

     F1 = Ув. _Ср.г. * 100 / Ч. _{Ср. г}, (2а)

     где Ув. _Ср.г. - среднегодовая численность уволенных,

     Ч. _Ср.г - среднегодовая численность.

     Коэффициент текучести кадров - отношение числа  уволенных работников организации, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

     Естественная  текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует  особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

     Излишняя  же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также  создает организационные, кадровые, технологические, психологические  трудности. Табл 4

     Таблица 4. Текучесть кадров в 2009 году

 

     Для того, чтобы оценить текучесть  кадров, нужно рассчитать коэффициент  текучести: число уволенных (64 человека) разделить на среднесписочную численность за тот же период (534 человека). Таким образом, коэффициент равен 8,3 %. Можно сказать, что такая текучесть не относится к категории естественной. Следовательно, необходимо принять меры по сокращению текучести кадров (табл. 3).

     В процессе прохождения практики был  проведен опрос, в котором участвовало 50 сотрудников, целью которого было выявить основные мотивы увольнения сотрудников. В соответствии с рисунком 1 можно сделать следующий вывод по результатам опроса:

     по  какой причине Вы меняли работу?

     1) Низкая зарплата - 43%;

     2) Отсутствие перспектив роста  - 24%;

     3) Несложившиеся отношения с руководством - 11%;

     4) Неудобный график работы - 6%;

     5) Неудобное расположение работы - 5%;

     6) Другое - 11% (рис. 2). 

     

     Рис. 2. Причины увольнения сотрудников. 

     Как видно из результатов опроса наиболее веской причиной увольнения сотрудников  является низкая заработная плата и  отсутствие перспектив роста.

     С текучестью нужно бороться при помощи грамотного кадрового планирования.

     В Г У МЧС по Новосибирской области для установления нормативной численности служащих используются числе аналитически-расчетный метод на основе применения:

     - единых норм времени (например, копировальные работы);

     - типовых норм времени (работы  по делопроизводству и др.);

     - нормативов численности служащих  по функциям управления 

     Для руководителей регламентируются число  подчиненных и заместителей, затраты  рабочего времени на закрепленные за ними виды деятельности.

     Для специалистов и технических исполнителей применяется метод нормирования труда путем построения балансов затрат рабочего времени. На основе анализа фактического баланса рабочего времени проектируются содержание и затраты времени по каждому виду работ с учетом реализации мероприятий, направленных на совершенствование трудового процесса. Для тех специалистов и технических исполнителей, которые заняты обслуживанием производства, целесообразно устанавливать нормы обслуживания (например, для работников вычислительных центров, табельщиков, кассиров). 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Методические рекомендации  по совершенствованию  деятельности кадровой  службы 

     3.1 Рекомендации руководителю в обеспечении снижения текучести кадров и привлечения квалифицированных кадров 

     Проведение  анализа кадровой работы в организации  и выводы, сделанные по результатам  этого анализа, выявили ряд недоработок, а также недостаточное внимание по отношению к некоторым вопросам. Поэтому целесообразно дать несколько рекомендаций для более эффективной деятельности работы с кадровым составом, а именно его усовершенствованию. Важнейшими нерешенными проблемами являются:

     - отсутствие методов и технологий, позволяющих объективно оценивать возможности, перспективность работников, в условиях структурной и функциональной неопределенности системы государственного управления;

     - необходимо снизить текучесть  кадров;

     - не действует механизм (материальный и моральный), позволяющий привлекать в систему государственного управления конкурентоспособных работников;

     - не проработана схема реализации  карьерных устремлений молодых  и новых сотрудников;

     - необходимо развитие информатизации  управления персоналом.

     Прежде  всего, нужно определить систему  мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей  силы, совершенствования процедуры  увольнения, преодоление излишнего  уровня текучести.

     Для этого меры можно разделить на три основные группы:

     1)технико-экономические  (улучшение условий труда, совершенствование  системы материального стимулирования, организации и управления производством);

     2) организационные (совершенствование  процедур приема и увольнения  работников, системы профессионального  продвижения работников);

     3) социально-психологические (совершенствование  стилей и методов руководства,  взаимоотношений в коллективе, системы  морального поощрения).

     Для снижения текучести кадров необходимо улучшить условия труда.

     Важно усовершенствовать кадровую политику, в соответствии с современной обстановкой. Рассмотреть и улучшить, а при необходимости разработать программы обучения, планирования карьеры и повышения квалификации руководящих кадров.