Система адаптации персонала и пути ее совершенствования

Типология проекта:

По структуре и его предметной области – монопроект.

По целям – терминальный проект.

По основным сферам деятельности – социально-экономический проект.

По характеру области деятельности – исследовательский проект.

С точки зрения использования результатов – исследовательский проект.

Ожидаемые эффекты:

1. Мотивация наставников к улучшению качества своей работы.

2. Повышение эффективности труда.

3. Повышение  удовлетворенности трудом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Содержание проекта

Анализ состояния системы адаптации персонала ОАО «МТС» позволяет выделить следующие направления совершенствования:

1. Построение процедуры оценки наставников для новых сотрудников на должном уровне для того, чтобы более точно определять лучших в данной сфере.
2. Совершенствование системы адаптации работников, отвечающей современным требованиям.

Первый шаг на пути решения  проблемы – признание того, что необходимо совершенствовать систему адаптации персонала для эффективного управления организацией. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

Для этого необходимо посетить, как высшему руководству, так и ведущим специалистам службы HR (5 человек), тренинг на тему «Адаптация персонала». Это позволит сформировать представления о важности совершенствования системы адаптации.

Тренинг «Адаптация персонала»

Дата и место проведения: 1-3 июня 2011, г. Екатеринбург, ул. Тургенева, 13, оф. 21

Продолжительность: 3 дня

Стоимость: 12 900 руб/чел

Семинар проводит: АВС Консалтинг

Тренер: Морозова Елена Николаевна, ИПП «Иматон»

В программе:

1. Процесс адаптации персонала  в организации.

* Место процесса адаптации  в структуре управления организацией  и персоналом.

* Определение адаптации.  Двусторонняя природа процесса  адаптации. Механизм адаптации. 

* Виды адаптации: по  степени знакомства с жизнью  организации, по критериям прохождения,  по целям адаптации, по должностному  статусу.

2. Управление адаптацией  персонала.

* Планирование адаптации  персонала. Стадии процесса адаптации:  оценка готовности, ориентация, действенная  адаптация, функционирование.

* Организация документационного  сопровождения процесса адаптации:  положение об адаптации, адаптационный  лист и др.

* Контроль результатов  адаптации. Условия успешной адаптации.  Факторы, влияющие на адаптацию.  Сроки адаптации.

3. Создание и реализация  программы адаптации.

* Общая и специализированная  программы адаптации: цели и  содержание. Адаптация на испытательном  сроке и после нее.

* Виды адаптационных мероприятий:  просмотр учебного видео, занятия  на тренажерах, тестирование, заполнение  листов ориентации и др. Справочник  сотрудника.

* Учет специфики разных  сфер деятельности при планировании  адаптации работника.

4. Особенности адаптации  различных категорий сотрудников.

* Особенности адаптации  нового сотрудника в зависимости  от уровня квалификации и должности.

* Особенности адаптации  сотрудника при изменении статуса  (по вертикали), при перемещении  на новую должность (по горизонтали).

* Адаптация работника  к изменяющимся условиям профессиональной  деятельности в процессе организационных  изменений.

5. Основные задачи и  обязанности сторон в процессе  адаптации.

* Задачи отдела персонала  и подразделения в процессе  адаптации. Роль линейного руководителя. Роль наставника.

* Принципы работы наставника. Материальное стимулирование наставников.  Контроль качества работы наставника.

6. Оценка результатов  прохождения адаптации.

* Как измерить глубину  процесса адаптации работника.  Показатели адаптации персонала.

* Наиболее типичные проблемы, возникающие при внедрении программ  адаптации, и способы их решения.

* Анализ процесса адаптации  работников и коррекция программ  адаптации.

На втором этапе необходимо усовершенствовать процедуру оценки наставников. Организация динамично развивается, поэтому необходимо оценивать не только профессиональные знания, но и профессиональный потенциал сотрудников.

Исходя  из ранее рассмотренной процедуры  назначения наставников, можно сделать  вывод, что она носит довольно поверхностный характер и проходит несколько формально. Как было сказано ранее, за кандидатом закрепляется только один наставник и новый сотрудник может оценить работу только с ним, значит, в большинстве случаев, он и является для новичка самым лучшим и компетентным. Также к отрицательной стороне наличия у кандидата только одного наставника можно отнести и то, что когда человек постоянно общается, а в данном случае обучается и слушает одного и того же человека каждый день, на протяжении нескольких недель, то он непроизвольно начинает копировать его манеру вести разговор, способы предоставления информации и оказания услуг. То есть кандидат может перенять не только положительные стороны, но у него могут отпечататься и некоторые отрицательные аспекты деятельности, которым сам наставник в силу привычки может и не уделять должного внимания, данные погрешности скорее всего безусловно будут незначительными, но зачем же новому сотруднику начинать свою деятельность в компании с этого. Ведь, т.к. он будет неопытен, то даже мелкие погрешности могут вылиться в конфликтные ситуации, в которых нет заинтересованных лиц.

Возможно, лучше кандидату набираться практического  опыта у разных наставников. Для  систематизации процесса составляется график встреч с указанием ФИО  сотрудника, его должности, времени  и места встречи, вопросов, которые  должны будут обсуждаться на встрече. Данный график выдается на руки новичку  и соответственно каждому наставнику. Каждый день стажер может набираться опыта рядом с другим человеком, и соответственно от каждого будет  брать только лучшее. Также это  поможет новичку быстрее влиться  в коллектив, ведь практически каждый день он будет окружен новыми людьми. Вследствие такого обучения на выходе компания получит сотрудника всецело  и полно овладевшего информацией  и навыками, а также это позволит компании действительно с объективной  точки зрения выбрать лучшего  наставника, т.к. кандидат уже предоставит  информацию, основываясь на сравнительном  выборе.

Посредством анкет Обратной связи новичков, опроса коллег, рядом с которыми работает наставник, а также информации оценочной  группы, которая проводит ежемесячную  оценку работы всех сотрудников отдела, будет выбран лучший наставник. Он уже  может быть награжден ценным призом по итогам года, а также кандидатура  лучшего наставника помещается в  кадровый резерв и при появлении  вакантного места работнику может  быть предложено перейти на новую  должность.

Также выше было сказано, что наставники материально  поощряются надбавкой в десять процентов. Соответственно по итогам объективной  оценки и анкетирования можно  варьировать надбавку за наставничество от пяти до десяти процентов.

Предложенные меры позволят повысить заинтересованность наставников в саморазвитии, дальнейшем самообразовании, увеличить чувство ответственности за данную работу. Появится возможность провести объективную оценку, отбор и награждение «Лучшего наставника». Увеличится заинтересованность других сотрудников в том, чтобы им была предоставлена возможность стать наставниками, что для компании будет выгодно высокими показателями обслуживания, удержанием существующих и привлечением новых клиентов. А также мера данной оценки наставников позволит сформировать качественный кадровый резерв, претендентам из которого, может быть предложена новая более перспективная должность, при наличии вакансии; либо они могут сформировать новую группу по адаптации персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3. План управления проектом

Структура разбиения работ (СРР) -  позволяет  определить, какие работы необходимо выполнить для реализации проекта, и установить единую структуру управления этими работами.

 

Совершенствование технологии

 

<