Самооценка как элемент системы менеджмента качества организации

     Необходимо  помнить, что какой бы метод не использовался, целью проведения самооценки является непрерывное совершенствование деятельности компании. По итогам самооценки осуществляется планирование необходимых мероприятий и их последующее выполнение. Сразу же после проведения самооценки могут возникнуть следующие вопросы:

     1. Какие из установленных сильных  сторон компании необходимо поддерживать в дальнейшем для достижения максимального эффекта?

     2. Какие из установленных сильных  сторон компании необходимо развивать дополнительно?

     3. Какие из областей деятельности, требующих дальнейшего развития, мы не станем развивать дальше, так как они не являются важнейшими с точки зрения нашего бизнеса?

     4. Какие из областей деятельности, требующих дальнейшего развития, мы действительно намерены развивать, как задачи первостепенной важности?

     5. Как мы собираемся контролировать  прогресс, достигаемый в результате осуществляемых мероприятий? 

     3.1 Методы проведения самооценки в организации 

     3.1.1 Метод моделирования конкурса 

     Метод моделирования конкурса предполагает подготовку полномасштабного текстового документа объемом до 75 страниц на основании выбранной модели управления качеством. Использование данного метода требует наличия команды опытных экспертов. Для самооценки одного из подразделений компании можно привлекать сотрудников других подразделений или филиалов этой же компании.

     В случае, когда оценивается компания в целом, желательно привлекать независимых экспертов из других компаний.

     Метод предполагает последовательное выполнение следующих этапов:

     1. Руководство подразделения дает согласие на использование метода моделирования конкурса.

     2. Назначается управляющий проектом; он будет осуществлять управление процессом самооценки и готовить итоговую версию отчета.

     3. Отдельные руководители отвечают  за анализ по одному или нескольким критериям, кроме того, формируется специальная команда из сотрудников для написания отчета.

     4. Члены команды, осуществляющие  написание отчета, проходят предварительное обучение.

     5. Члены команды, осуществляющие  написание отчета, собирают информацию и готовят разделы отчета.

     6. Управляющий проектом объединяет  разделы и подготавливает окончательную версию отчета.

     7. Отчет представляется главному управляющему.

     8. Главный управляющий подтверждает объективность информации, представленной в отчете. Отметим, что согласие главного менеджера с содержанием представленного отчета является важнейшим этапом процедуры.

     9. Формируется и обучается команда  экспертов, подготавливается отчет  объемом до 75 страниц.

     10. Каждый из экспертов самостоятельно  определяет сильные стороны, области совершенствования деятельности и подсчитывает баллы.

     11. Под руководством старшего эксперта, вырабатывают единое мнение и подготавливают экспертное заключение, в том числе резолюцию о проблемах, выявленных «на месте» при посещении компании. Эта резолюция подготавливается и дополнительно уточняется в ходе бесед с управляющим проектом.

     12. Эксперты делают представление полученных результатов руководству подразделения.

     13. Руководство упорядочивает сильные стороны и области деятельности, требующие совершенствования, с точки зрения их важности.

     14. Руководство определяет необходимые  ресурсы и общий план мероприятий.

     15. Руководство систематически контролирует  выполнение плана мероприятий в течение 12 месяцев вплоть до следующей самооценки. Описанный процесс необходимо повторять ежегодно, добиваясь непрерывного совершенствования деятельности.

     В целом метод моделирования конкурса обеспечивает всесторонний анализ деятельности компании и высокую точность получаемых результатов.  

     3.1.2 Метод формуляров 

     Сократить общий объем работ, связанных  с самооценкой, можно посредством использования    типовых формуляров. Например, если для каждой из составляющих частей критерия отвести отдельную страницу-формуляр, то всего получится 32 формуляра (столько подкритериев содержится в Европейской модели премии по качеству). В верхней части формуляра приводится описание составляющей критерия, немного ниже — области деятельности, к которым обращен данный критерий. Остальная часть страницы разбивается на разделы, в которых указываются сильные стороны, области деятельности, требующие совершенствования, и факты, на основании которых были сделаны выводы.

     Данный  формуляр приводится исключительно  в качестве примера и содержит вымышленные данные. Аналогичный формуляр необходимо заполнить для каждой составляющей каждого из критериев (1а, 1б, 1в и т. д.).

     Документ  подготавливается отдельным и сотрудниками компании или группами сотрудников, после чего опытные эксперты производят подсчет баллов. Зачастую для проверки результатов самооценки привлекается группа экспертов из других организаций.

     Если  компания достаточно большая и состоит  из нескольких подразделений, то можно сопоставить формуляры, полученные из различных подразделений, и определить сильные стороны и области, требующие совершенствования, для компании в целом.

     На  основании полученных результатов  текущая стратегия компании может быть пересмотрена и разработан широкомасштабный план мероприятий по совершенствованию деятельности. Описанный метод необходимо применять систематически, добиваясь непрерывного совершенствования деятельности компании. 

     3.1.3 Метод матричных диаграмм 

     Метод матричных диаграмм предполагает заполнение специальной матрицы, в которой приводятся результаты, достигнутые компанией с точки зрения критериев выбранной модели управления качеством. За каждый результат начисляется определенное количество баллов, обычно по шкале от 0 до 10.

     Хотя  каждая компания по-своему уникальна и сталкивается с присущими ей одной проблемами, использование матричных диаграмм помогает оцениванию критерия на практике и обеспечивает простое и быстрое средство оценки достигнутого прогресса. Более всего метод матричных диаграмм подходит для использования небольшими командами.

     Метод матричных диаграмм может применяться  на любом уровне компании, он может осуществляться либо руководством компании, либо группой отобранных сотрудников из оцениваемого подразделения.

     Обычно  составление матричной диаграммы представляет собой один из четырех этапов метода рабочей встречи, который помогает руководству самостоятельно планировать и осуществлять мероприятия, предназначенные для непрерывного совершенствования деятельности.

     Использование метода матричных диаграмм в практик е работы компании включает в себя следующие этапы:

     1. Краткий инструктаж. Краткий инструктаж  необходим для ознакомления членов команды экспертов с содержанием полей матрицы и ожидаемым и результатами.

     2. Индивидуальная оценка. Во время краткого инструктажа каждый эксперт получает рабочую тетрадь с Матрицей Показателей. Эксперт оценивает результаты деятельности подразделения и с помощью цветных карандашей закрашивает отдельные клетки Матрицы. Помимо самой Матрицы, в рабочей тетради содержатся инструкции по применению метода матричных диаграмм.

     3. Выработка согласованного решения.  Примерно через неделю проводится однодневная рабочая встреча, во время которой эксперты вырабатывают единое согласованное решение. В этом им помогает опытный специалист-консультант.

     Несмотря  на то, что консультант тоже является экспертом, он не занимается непосредственным оцениванием деятельности подразделения. Задача консультанта заключается в том, чтобы, используя методы эффективной аргументации и доказательства, помочь экспертам выработать единое мнение.

     4. Планирование действий. На заключительном  этапе проводится совещание по планированию действий, в ходе которого эксперты, основываясь на выработанном ранее едином мнении и с учетом всех представленных замечаний, разрабатывают план мероприятий по совершенствованию деятельности компании.

          Рабочие встречи желательно проводить  один раз в 6—12 месяцев, систематически анализируя достигнутый прогресс.

     3.1.4 Метод рабочей встречи 

     Основное  преимущество метода рабочей встречи заключается в том, что он требует активного участия руководителей подразделения, осуществляющего самооценку. Руководители отвечают за сбор и предоставление данных. Собранная информация является отправной точкой для принятия согласованного решения.

     Как показал опыт, для более эффективной  реализации метода желательно дополнительно привлекать двух опытных экспертов-консультантов. Лучше всего, если один из них является сотрудником того подразделения компании, которое осуществляет самооценку, а второй — сотрудником другого подразделения компании.

     Метод рабочей встречи включает в себя следующие этапы:

     - Обучение;

     - Сбор данных;

     - Рабочая встреча для подсчета баллов;

     - Согласование действий;

     - Анализ достигнутого прогресса.

     Обучение  начинается с изучения учебных материалов, в которых рассматриваются типичные ситуации, возникающие в процессе самооценки. Желательно сделать это накануне дня занятий. Непосредственно в день занятий на утреннем заседании участникам раздают краткое описание модели качества и инструкцию с правилами подсчета баллов, после чего проводится обсуждение материала, прочитанного накануне. После обеда обучаемые упражняются в практическом подсчете баллов, в результате чего удается проанализировать всевозможные ситуации, которые могут возникнуть в процессе непосредственного применения метода.

     Следующий этап — сбор данных. Опыт применения метода рабочей встречи показывает, что начинать необходимо со сбора данных. Для выполнения этой за- дачи у руководителей должно быть достаточное количество времени.

     После завершения сбора данных проводится рабочая встреча для подсчета баллов. Ниже приводится примерный план действий отдельных руководителей по сбору и предоставлению информации по каждой из составляющих частей критерия. Порядок обсуждения представленных результатов должен соответствовать порядку, в котором исследовались критерии.

     План  исследования каждой составляющей критериев:

     • Составляющая часть критерия описывается  одним из руководителей.

     • Предварительно собранная информация передается другим руководителям

     в виде перечисления сильных сторон и областей деятельности, требующих дальнейшего совершенствования.

     • Остальные руководители анализируют  полученную информацию, пытаясь

     выявить неучтенные проблемы, которые являются важными с точки зрения данной составляющей критерия.

     • Проводится обсуждение, в ходе которого согласовываются сильные стороны и области деятельности, требующие дальнейшего совершенствования.

     • Каждый из членов команды подсчитывает баллы.

     • Проводится обсуждение полученных баллов.

     • Достигается единое согласованное  мнение.

     Как правило, рабочая встреча проводится в течение одного дня или полутора дней.

     Выбор критериев зависит от множества  факторов, в том числе от выбранной руководством компании модели управления качеством. Наиболее часто оцениваются следующие основные критерии: