Самооценка как элемент системы менеджмента качества организации

     2 МОДЕЛИ ПРОВЕДЕНИЯ САМООЦЕНКИ  В ОРГАНИЗАЦИИ 

     2.1 Модель самооценки в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9004-2010 

     Особенности метода самооценки по ГОСТ Р ИСО 9004 таковы, что он может:

     - применяться ко всей системе  менеджмента качества или ее части, или к любому процессу;

     - применяться к организации в  целом или ее части;

     - быть быстро осуществлен внутренним и средствами;

     - быть осуществлен многопрофильной  группой или одним работником организации при поддержке высшего руководства;

     - сформировать входные данные  для более всестороннего процесса самооценки системы менеджмента;

     - определить и облегчить расстановку  приоритетов возможностей для улучшения;

     - способствовать развитию системы менеджмента качества в направлении уровня мирового класса.

     Метод оценки, изложенный в стандарте ИСО 9004:2010, предназначен для оценивания уровней развития системы менеджмента качества по каждому основному разделу стандарта (посредством балльной шкалы от 1 до 5):

     - уровень 1 — нет формализованного подхода (систематический подход к проблемам отсутствует, нет результатов или они слабые),

     - уровень 2 — подход, основанный на реакции на проблемы (наличие минимальных данных о результатах улучшения),

     - уровень 3 — устоявшийся формализованный системный подход (системный процессный подход, систематические улучшения на ранней стадии),

     - уровень 4 — акцент на постоянное улучшение (хорошие результаты и устойчивые тенденции улучшения),

     - уровень 5 — лучшие показатели в классе деятельности (сильно интегрированный процесс улучшения).

     В стандарте ГОСТ Р ИСО 9004 приведены  типичные вопросы для самооценки в соответствии с разделами стандарта. Каждой организации предлагается разработать свой список вопросов, которые соответствуют ее потребностям. 

     2.2 Самооценка на основе премий по качеству 

     Премии по качеству призваны, в первую очередь, стимулировать стремление к лидерству, основанному на внедрении принципов TQM.

     Кроме того, они предоставляют возможность  проведения самооценки для определения  целей по совершенствованию деятельности предприятия.

     Наиболее  известные и авторитетные модели наград за качество:

     - Японская премия им. Э. Деминга — 1951 г., которой в 1984 г. был придан статус международной премии;

     - Национальная премия США им. М. Болдриджа — 1987 г.;

     - Европейская премия по качеству — 1991 г.;

     - Премия Правительства РФ по качеству — 1996 г., которая по своему содержанию ориентируется на Европейскую премию.

     Каждая  из моделей имеет свои особенности, критерии оценки и значимость. Но специфика оценивания на основе разных моделей схожа между собой, поэтому более подробнее рассмотрим Европейскую «модель Делового совершенства». 

     2.2.1 Модель «Делового совершенства» 

     Европейский фонд менеджмента качества (EFQM) был создан с целью пропаганды передовых технологий менеджмента в Европе. Эта организация ежегодно присуждает премии по качеству на основе соответствия системы менеджмента «Модели Совершенства», разработанной ведущим и специалистами стран Европы.

     «Модель совершенства» близка к ISO 9004:2010, но менее детальна.

     В основе этой методологии лежит совокупность следующих принципов:

     - ориентация на результат,

     - ориентация на потребителя,

     - лидерство и постоянство целей,

     - управление процессами и данными,

     - развитие и вовлечение персонала,

     - постоянное изучение передового опыта, нововведения и улучшения,

     - развитие партнерства,

     - социальная ответственность.

     При разработке критериев модели рассмотрен опыт всех ранее созданных премий по качеству и проанализированы их сильные и слабые стороны. В результате были сформированы 9 критериев, которые сгруппированы в два класса: критерии возможностей и критерии результатов. В свою очередь каждый из критериев разделяется на несколько субкритериев (показателей).

     Премия  Российского правительства по качеству также основана на этой модели. EFQM предлагает простой способ самооценки, позволяющий определить, в какой точке на пути к совершенству находится организация.

     Модель  Делового Совершенства – ключевая структура для помощи организациям в движении к повышению конкурентоспособности и стабильному успеху.

     Модель  является ключом в четырех направлениях:

     1. Как структура, которую организации могут использовать в помощь для развития их видения и целей на будущее материальным и измеримым способами.

     2. Как структура, которую организации могут использовать в помощь для идентификации и понимания системного характера их бизнеса, его ключевых связей, причин и влияния его отношений с заинтересованными сторонам и на ключевой результат.

     3. Как основа Европейской Премии Качества, процесса, который позволяет Европе признавать ее самые успешные организации, продвигать их как образцы Совершенства для других и учиться у них.

     4. Как диагностический инструмент оценки текущего состояния здоровья организации. С помощью этого процесса организация значительно лучше способна сбалансировать свои приоритеты, распределить ресурсы и разработать реалистичные бизнес-планы. Это четвертое, диагностическое использование, известно как Самооценка.

     Процесс Самооценки позволяет организации  четко определить ее сильные стороны и области, в которых могут быть произведены улучшения, и достичь высоких результатов в организованных действиях по совершенствованию.

     Введение  процесса Самооценки показало, что  она предоставляет много выгод, особенно:

     - Определяет прогресс, связанный с Моделью Делового Совершенства.

     - Создает прочную основу для решений стратегического характера и выделяет приоритеты будущей деятельности по улучшениям.

     - Дает сотрудникам и группам в организации энергию быть лучшими.

     - Упрочняет четкие связи между усилиями и результатами бизнеса.

     - Составляет основу для успешного бенчмаркинга.

     При этом Модель может использоваться в трех связанных по возрастанию аспектах:

     - как инструмент анализа — «контроль состояния здоровья» организации на базе самооценки;

     - как инструмент планирования — включение модели в процесс бизнес-планирования;

     - как стратегический инструмент — принятие стратегических решений на базе модели.

     В основе Модели лежит логика RADAR.

     RADAR состоит из четырех элементов  и их критериев:

     1. Результаты (Results): тенденции, цели, сравнения, причины, охват.

     2. Подход (Approach): рациональный, интегрированный.

     3. Развертывание (Deployment) : осуществленность, систематичность.

     4.Оценка и Обзор (Assessment and Review): измерение, изучение, улучшение.

     RADAR – это оценочный инструмент. Для него характерно:

     1) Оценка организации в соответствии с Моделью.

     2) Базируется на самооценке организации.

     3) Оценка осуществляется распределением очков.

     4) Шкала оценки берется из карты RADAR.

     Логика RADAR подразумевает, что организации  необходимо следующее:

     - Определение Результатов, к которым она стремится, как части процесса создания ее политики и стратегии. Эти результаты охватывают работу организации, материально и оперативно, а также с точки зрения восприятия ее заинтересованным и сторонами.

     - Планирование и развитие набора рациональных и интегрированных Подходов, которыми достигаются требуемые результаты в настоящем и в будущем.

     - Систематическое Развертывание подходов, гарантирующее полное выполнение.

     - Оценка и Обзор подходов, основанных на контроле и анализе достигнутых результатов и текущих действиях по изучению ситуации. Основываясь на этом, определяют, расставляют приоритеты, планируют и осуществляют усовершенствования, где необходимо.

     Рассмотрим  все четыре элемента подробнее.

     Результаты. Определяют достижения организации. В совершенной организации результаты покажут положительные тенденции и/или стабильное хорошее выполнение, цели будут соответствующими и выполненными или превышенными, выполнение будет хорошо сравнимо с другими и будет вызвано применением подходов. Кроме того, результаты охватывают именно уместные области.

     Подход. Определяет, что организация планирует делать, и по каким причинам. В совершенной организации подход будет рациональным — с наличием ясно-

го объяснения, четких и развитых процессов и  фокусировании на потребностях заинтересованных сторон, и интегрированным — с поддержкой политики и стратегии и соответствующим и связями с другими подходами.

     Развертывание. Определяет степень, в которой организация использует под-

ход, и  что это дает. В совершенной  организации подход будет систематически осуществлен в уместных областях.

     Оценка  и Обзор. Определяет, что организация  делает для оценки и обзора подхода и его развертывания. В совершенной организации подход и его развертывание будут предметом регулярного измерения, действия по изучению ситуации будут предприняты, и результатом этого будет определение, расстановка приоритетов, планирование и выполнение усовершенствований.

     «Подход», «Развертывание» и «Оценка и Обзор» используются для оценки подкритериев Возможностей в Модели и позволяют ответить на вопрос: «Насколько совершенны наши Возможности?» «Результаты» используются для оценки подкритериев Результатов в Модели. 

     2.2.2 Модель премии правительства Российской Федерации области качества 

     Российская  Модель премий по аналогии с Европейской  также включает две группы критериев:

     1. Первая группа критериев характеризует, как организация добивается результатов в области качества, что делается для этого («возможности»).

     2. Вторая группа критериев характеризует, что достигнуто («результаты»).

     Рассмотрим  подробнее содержание составляющих каждого критерия модели. 

     2.2.2.1 Критерии 1- Лидирующая роль руководства. 

     Содержание  критерия:

     Как руководители организации всех уровней  определяют ее предназначение, вырабатывают стратегию развития и способствуют их реализации; как они формируют ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха, и внедряют их с помощью соответствующих мероприятий и личного примера; насколько они вовлечены в деятельность, обеспечивающую развитие и внедрение системы менеджмента организации.