Самооценка как элемент системы менеджмента качества организации

     Критерий  «Лидерство» в рамках модели рассматривается как движущая сила, направленная на достижение успеха предприятия в развитии значения качества и его внедрения (уровень персонального руководства, отношение высшего руководства, система руководства и ее организация, ответственность предприятия перед обществом).

     Критерий  «Информация и анализ» связан с эффективностью организации сбора и анализа данных как основы для улучшения качества рамках всей компании (формационный менеджмент, сравнение с конкурентами и бенчмаркинг).

     Критерий  «Стратегическое планирование»  связан с деятельностью компании по преобразованию требований потребителя к качеству в краткосрочное и долго- временное планирование целей предприятия.

     Критерий  «Управление и развитие персонала» отражает работу высшего руководства, результаты этой работы оцениваются по таким показателям, как планирование развития сотрудника, инновации в деятельность, переподготовка, тренинг и развитие сотрудников, а также забота о благосостоянии сотрудников.

     В рамках критерия «Управление процессом» рассматривается активизация деятельности по менеджменту процессов проектирования услуг или продукции, производственных процессов, процессов послепродажного обслуживания и т. д.

     Критерий  «Деловые результаты» подтверждает прогресс предприятия, основанный на активном внедрении принципов менеджмента качества. При этом рассматриваются как качественные, так и количественные значения показателей, содержащиеся в данном критерии, показатели отражают уровень «отдачи от качества».

     Критерии  «Ориентация на рынок и удовлетворенность потребителей» рассматриваются как основополагающая цель предприятия (уровнем знаний о потребителе рынке, менеджментом связей с потребителями и поставщиками, с деятельностью по определению удовлетворенности потребителя и ее результатами).

     Улучшение качества должно предшествовать повышению производительности. Руководство процессом улучшения качества должно осуществляться на уровне организации. Учет компетенции сотрудников, вовлечение сотрудников, а также применение статистических методов управления процессами ведет к улучшению качества процессов и выпускаемой продукции. 

     2.3 Бизнес-модель для проведения самооценки Тито Конти 

     Тито Конти — консультант по менеджменту, организационным структурам и качеству, член Международной академии качества, бывший президент Европейской организации по качеству. Он также является одним из организаторов Европейского фонда менеджмента качества (EFQM) и главным идеологом разработки концепции модели Европейской премии по качеству.

         В своей книге «Самооценка  в организациях» Тито Конти предложил модифицировать имеющуюся Европейскую модель с учетом современных требований и потребностей. Автор утверждает, что Европейская модель нуждается в изменении, чтобы соответствовать новейшим разработкам. Предлагаемая модель представляет собой концептуальное развитие Европейской модели — она базируется на том же подходе и не является критической альтернативой Европейской модели.

     Бытует  мнение, что оценка деятельности компании третьей стороной, например при соискании премии по качеству, более надежна, чем самооценка, поскольку компанию исследует независимый наблюдатель. Этот взгляд справедлив, если процесс самооценки плохо спланирован, или если руководство не прислушивается к выводам консультантов.

     По  сравнению с процедурой премиального конкурса, из которой самооценка и была первоначально заимствована, описываемый процесс отличается тем, что охватывает весь диапазон целей компании и всю ее организационную систему. Он не тождественен оценке в том виде, который применяется для присуждения премий по качеству, и служит совсем другим целям.

     Разработанный Тито Конти подход самооценки организации  предназначен для:

     - выявления слабых и сильных сторон деятельности компании относительно поставленных задач;

     - планирования необходимых улучшений и нововведений в соответствии с возможностями компании;

     - использования полученных оценок в процессах стратегического и оперативного планирования.

     Безусловно, выбор подхода и метода зависит  от цели. Если цель — получение премии и сравнение с другими компаниям и, выбор метода и результаты оценки неизбежно будут связаны с подсчетом баллов, а не с диагностикой. Представленный метод самооценки разработан как диагностическое средство и тесно увязан с планированием.

     Тито  Конти выделяет два основных риска, связанных с оцениванием организации для получения премий по качеству:

     1. Преувеличение роли сравнительной  количественной оценки своей компании и лучшей компании в данной отрасли, показателей одного подразделения компании относительно друг их. Многие компании нас только увлеклись соревнованием в численных (балльных) оценках, что упустили главную цель самооценки — постоянное улучшение деятельности компании.

     2. Компании, соревнующиеся за премию  по качеству, проводят лишь конкретные косметические мероприятия для обеспечения соответствия требованиям модели, а не для оценки и планирования долговременных показателей реальной деятельности.

     Тито  Конти назвал описываемую в книге модель моделью третьего поколения, в отличие от моделей TQM первого поколения, разработанных в 80-е годы, и моделей премий по качеству, относящихся к моделям второго поколения. 

     2.3.1 Основные особенности бизнес-модели Тито Конти 

     Данная модель представляет собой не модель системы качества и не модель TQM, а бизнес-модель. Миссии и цели компании — точки фокусировки модели, где проявляют себя процессы и системные факторы (критические факторы успеха), играющие решающую роль в достижении поставленных целей.

     Модель  разделена на три блока:

     1. миссии и цели: идентификация  миссии и целей существенна при организации самооценки, чтобы установить опорные границы для оценки результатов; кроме того, она важна для привлечения внимания каждого работника к миссиям компании;

     2. процессы: т. е. цепочки (наращивания)  ценностей, с помощью которых компания достигает выполнение своих миссий и целей. Унифицированный организационный мониторинг и управление процессами, оптимизирующие эффективность (согласованность результатов с целями) и экономичность (минимум затрат и времени), жизненно важны для конкурентоспособности компании. В Европейской модели процессы входят в системные факторы (возможности). Выделение критерия процессы в отдельную категорию (один из трех основных компонентов модели) согласуется с подходом к организации компании на основе процессного под- хода;

     3. системные факторы: т. е. факторы, характеризующие компанию как систему и направляющие ее к осуществлению миссий и достижению намеченных целей. Их поэтому можно назвать «критическими факторами успеха». Подход, основанный на процессах, фундаментален, однако процессы следует представлять как часть системной среды, в которой отношения между всеми процессами или каждым процессом и системными факторам и очень важны (при системном подходе обычно большое значение придается взаимосвязям). А взгляд на организацию просто как сумму происходящих внутри нее процессов будет неэффективным. 

     2.3.2 Составляющие модели Тито Конти. 

     «Лидерство» — это двигатель, приводящий в движение системные факторы и направляющий компанию через процессы к осуществлению ее миссий. От лидеров зависит:

     • определение стратегий и планов на основе разработанного представления о

     компании  намеченных главных целей;

     • способность организовывать людей, ресурсы, управление процессами исключительно ради создания ценностей для потребителей и друг их заинтересованных сторон;

     • способность вовлекать и создавать  нужную мотивацию у персонала  и других заинтересованных сторон, разъясняя значение миссий компании и воспитывая чувство принадлежности к ней;

     Категория «стратегии и планы» помещается вслед  за лидерством, что подчеркивает ее стратегическое значение и сложную природу. Это категория преобразует миссии в конкретные цели, в стратегию и планы, последовательно осуществляемые с помощью ресурсов, организации работ и процессов.

       «Ресурсы» представляют собой  «материалы» (в широком смысле), с которыми компания идет к осуществлению своих миссий. Из них человеческие ресурсы являются самыми важными. В большинстве компаний люди реализуют лишь малую часть своего потенциала, поэтому те компании, которые сумеют высвободить этот потенциал, откроют для себя обширные конкурентные преимущества.

     Финансовые, технологические, материальные и информационные ресурсы также нуждаются во всестороннем рассмотрении их связей с миссиями компании и непрерывным улучшением деятельности.

     Введение  категории «организационная архитектура» — одно из главных отличий предложенной модели от модели Европейской премии по качеству. Имеются в виду способы, к которым прибегает компания при использовании ресурсов для достижения своих целей, не только деловых, но и так их, как удовлетворение потребителей и заинтересованных сторон.

     Вторая  особенность, отличающая предлагаемую Тито Конти модель от моделей премий по качеству, касается блока «процессы». Он отделен от системных факторов («возможности» в модели Европейской премии по качеству) и поэтому представляет третий основной компонент модели. Блок процессы не содержит развития организации, основанной на процессах, что входит в категорию «организационные архитектуры». Он предполагает рассмотрение конкретных процессов, влияющих на достижение целей в правой части модели.

     Очевидно, компания не будет оценивать все  свои процессы. Нужно выбрать те из них, которые оказывают наибольшее воздействие на достижение главных целей и перечислить их в этом блоке. Тогда он будет накапливать всю информацию и параметры, необходимые для оценки управляемости и эффективности этих процессов и сравнения окончательных измерений с результатами по потребителям/ заинтересованным группам.

     Центральное положение процессов может также  высветить причинно-следственные связи между тремя компонентам и модели. Связи между результатами и процессами – прямые, а между результатами и системным и факторами – косвенные, через процессы. Это объясняет диагностический характер использования модели, позволяет выявлять рычаги управления системами и процессами, активизация которых способствует движению компании к осуществлению миссий, а если необходимо, помогает корректировке курса.

     В этом состоит существенное назначение модели: стать средством непрерывного обучения, помогающим работникам компании углублять свое понимание причинно-следственных связей между системными факторами, процессами и целями/результатами.

     В книге Тито Конти постоянно обращается к понятию «кросс-диагностики». Это еще одно отличие предлагаемой модели от моделей премий по качеству. Суть этого метода состоит в следующем: оценка производится справа налево. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3 ПРОЦЕДУРА САМООЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИИ 

     Самооценка  — это исчерпывающий и систематический пересмотр принципов деятельности компании и достигаемых ею результатов с учетом модели развития бизнеса, которую реализует данная компания.

     Процесс самооценки позволяет компании лучше осознать свои сильные стороны и определить те их области своей деятельности, совершенствование которых может привести к продвижению в бизнесе.

     Результатом самооценки является целенаправленное планирование мероприятий, строгое выполнение которых приводит к достижению реального прогресса.

     Объекты самооценки: самооценка может осуществляться для всей компании, для некоторого направления деятельности компании, для одного из подразделений компании.

     В конечном счете, непосредственная реализация процедуры самооценки будет зависеть от общей культуры компании и от ее организационной структуры. В настоящее время в Европе широко применяются несколько различных методов самооценки. Мы рассмотрим шесть различных методов самооценки.