Розробка системи менеджменту у ТПВ «Бізнес-центр»

 

      Рис. 1. Модель стратегічного планування у ТПВ « «Бізнес-центр»

      Розглянемо  ретельніше зміст кожного із етапів моделі стратегічного планування у ТПВ  «Бізнес-центр».

    Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.

    Передбачає  збір та обробку відповідними підрозділами (бухгалтерією, підрозділом медичного  відділу, транспортного, фінансового тощо) та відповідальними особами (юрисконсультом, заступником директора, заступником директора з роздрібних продаж, головним бухгалтером, спеціалістами) інформації про фінансово-господарський стан підприємства, конкурентоспроможність його послуг, ринкові можливості, несприятливі впливи, зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування підприємства тощо.

    Етап 2. Установлення місії  та цілей організації.

    Місія — забезпечення потреб різних груп споживачів шляхом надання якісних  бізнес послуг.

    Цілі:

    1.  Довгострокові (5 - 10 р.): створення  бізнес філій на території України (Схід)

    2.  Середньострокові (1-5 р.): відкриття банку.

    3 Короткострокові (до 1 року): оновлення  колективу, розширення діяльності, відкриття філій на Західній  Україні.

    Етап 3. Вибір методів  аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього  середовища. У даному випадку доцільно використовувати метод статистичного і соціологічного дослідження і порівняння , економічного аналізу та метод експертних оцінок. При цьому для реалізації останнього методу (експертних оцінок) буде використовуватись інформація, отримана шляхом застосування попередніх методів аналізу. Необхідно зазначити, що використання методу експертних оцінок як комплексного та узагальнюючого дозволить сформувати інформаційну картину щодо середовища функціонування , її шансів та можливостей, сильних та слабких позицій.

    Етап 4.Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього  середовища.

Передбачає  оцінювання та аналіз факторів зовнішнього  середовища групою експертів, у яку  входять працівники організації (директор, юрисконсульт, головний бухгалтер, спеціалісти, бізнес агенти). Фактори оцінюються за шкалою, при цьому межі шкали відповідно відображають максимальний негативний та позитивний вплив факторів на , 0 демонструє, що фактор на організацію впливає нейтрально. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Отже, на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі, політичні обставини у державі. При цьому необхідно зауважити, що більшість з аналізованих факторів здійснюють негативний вплив на діяльність організації, а найбільш негативно діючими чинниками є, законодавчі акти, рівень техніки та технології, конкуренти.

    Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.

    Проводиться цією ж групою експертів за шкалою, при цьому 0 демонструє нерозвинутість, невираженість, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середовища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, виваженості відповідного фактора. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Отже, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є висококваліфіковані працівники підприємства, на однаковому рівні відбувається вплив структури та ресурсів на діяльність організації, найбільш негативно впливають на діяльність не-структурованість завдань та використання застарілих технологій.

    Етап 6. Прогнозування  умов функціонування та результатів виробничо-господарської  діяльності.

    Для прогнозування переважно використовуються якісні формальні методи, а саме: різних видів індивідуальних оцінок, та метод опитування клієнтів (споживачів) бізнес послуг. Також використовуються неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. На базі узагальнення отриманої інформації вище переліченими шляхами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність  будуть здійснювати конкуренти та державні органи влади шляхом регулювання бізнес тарифів, незважаючи на це, умови для досягнення встановлених цілей будуть досить сприятливими.

    Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних  рішень.

    Для підготовки проектно - кошторисної  документації на даному підприємстві необхідно створити спеціальний  комітет з працівників бухгалтерії, відділу канцелярського постачання ( блокноти, папки, ручки та ін).

    Етап 8. Формування варіантів  стратегій. Можливими варіантами стратегій є: диверсифікаційна, регіоналізації та організаційних перетворень.

    Етап 9. Вибір стратегії  на засадах формування управлінського рішення.

    Стратегія організаційних перетворень забезпечить ефективну роботу організації, враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, але вона не забезпечить підприємству стійких конкурентних переваг і не повністю відповідає місії та цілям організації.

    Стратегія регіоналізації повністю враховуватиме потреби   у ремонтно-обслуговуючих послугах, отже вона буде  відповідати місії та цілям організації, і зможе забезпечити її ефективну роботу.

    Стратегія диверсифікації, враховуючи можливу діяльність  у різних галузях бізнесу, найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям; крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства.

    Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям. Стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки вона планує розпочати діяльність у інших сферах бізнесу. Вона також враховує вплив внутрішнього і зовнішнього середовища, забезпечить ефективну роботу і створить стійкі конкурентні переваги. Логічним продовженням стратегічного планування в  «Бізнес-центр» є тактичне планування, тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування в  «Бізнес-центр»  наведена на рис. 2.

 

      Рис. 2. Модель поточного планування в ТПВ  «Бізнес-центр»

    Розглянемо  ретельніше зміст кожного з етапів поточного планування.

     Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування. Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підприємства, його конкурентоспроможність, можливе місце розташування банку, фінансово - господарський стан підприємства, який утримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обробляється відповідними підрозділами (бухгалтерією, підрозділом медичного, транспортного, фінансового тощо) та відповідальними особами (юрисконсультом, заступником директора, заступником директора з роздрібних продаж, головним бухгалтером, спеціалістами)

    Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких  позицій організації.

      Сильні позиції: ТПВ   «Бізнес-центр» має позитивний імідж у споживачів та сильні позиції у специфічних ринкових сегментах. Підприємство намагається володіти найбільш повною і достовірною інформацією про новітні досягнення у бізнесу, стан підприємства на ринку. Наявність конкурентних переваг, які полягають у розвиненій системі менеджменту в організації, гнучкій організаційній структурі управління; у використанні сучасної системи інформаційного забезпечення та високій кваліфікації персоналу.

    Слабкі  позиції: Проблемами є непродумана рекламна кампанія, високі тарифи на деякі види послуг.

    Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників). Економічні показники: зростання прибутку на 9%, зростання рентабельності бізнес послуг на 4,5%, зменшення собівартості бізнес тарифів на 14%.

    Технологічні  показники: збільшення витрат на інновації на 5%.

    Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 16,5%, збільшення витрат на соціальний розвиток на 3%.

    Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів  щодо досягнення планових параметрів.

    Досягнення  визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: розширення сфери обслуговування за рахунок нових технологій; залучення інвестицій для реалізації проектів; удосконалення деяких видів бізнес продуктів; впровадження інтегрованих управлінських систем.

    Етап 5. Бюджетне планування.

    I стадія. Інформаційне забезпечення бюджетного планування. Передбачає підбір інформації бюджетним комітетом про місію, цілі, стратегію, тактику та політику ; визначальні показники, яких прагне досягнути організація в наступному періоді; умови функціонування організації, очікувані зміни; кадровий потенціал, виробничі потужності, наявність обмежувальних факторів тощо.

    II стадія. Вибір методів бюджетного планування.

    На  «Бізнес-центр» використовують такі методи бюджетного планування:

    1.  За порядком розроблення  бюджету - послідовне бюджетне планування, яке полягає в логічній послідовній розробці розпису надходжень та видатків об'єктів бюджетного планування з метою формування зведеного бюджету організації.

    2.  За рівнем централізації  бюджетного планування  тут застосовують  "комбіноване", або зустрічне бюджетне планування. Передбачає передання зверху вниз орієнтовних бюджетів, їх опрацювання центрами відповідальності та передачу у зворотному порядку для формування бюджету усієї організації.

    3.  За способом розрахунку  планових бюджетних  показників —  нормативний метод, який базується на засадах обчислення планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу.

    4.  За рівнем пристосування  бюджетного планування  до змін внутрішнього  та зовнішнього  середовища функціонування  підприємства - гнучке бюджетне планування, яке має наметі одночасну розробку декількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів.

    III стадія. Визначення видів, кількості, форм та структури бюджетів організації. На  «Бізнес-центр» як середньому підприємстві немає необхідності у формуванні значного переліку бюджетів, тому в організації формуються бюджети замовлень на бюджетний баланс, бюджети конкретних інвестиційних проектів, бюджет усієї організації, бюджет руху грошових коштів.

    IV стадія. Консолідація бюджетних показників. Передбачає формування моделі консолідації (узгодження, зведення) показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв'язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування зведеного бюджету організації.