Реструктуризация предприятия, как метод повышения его эффективности

Рассмотрение данных таблицы показывает, что общая численность персонала фирмы за истекший период увеличилась на 4%, что свидетельствует о наращивании темпов производства и финансовом благополучии организации. Малая «текучесть» кадров также следует отнести к положительным моментам кадровой политики ЗАО.

Сравнивая экономические показатели организации за 2009-2010 гг., очевидно, что на момент исследования ЗАО «Грана» уже превысило показатели прошлого года на 22% по товарной продукции.

Таким образом, изложенные выше данные позволяют сделать вывод об относительной финансовой стабильности и рентабельности изучаемого предприятия, являющегося на момент исследования прибыльным и динамично расширяющимся.

Объемы продаж по основным товарным группам представлены в таблице 2.

Таблица 2. Объемы продаж по основным товарным группам в долевом соотношении и в динамике в тыс. руб.

Как видно из таблицы, объединение в большей части производит и реализует муку, наращивая каждый год объемы производства и реализации.

Но при этом доля производства крупы с каждым годом немного увеличивается это связано с тем, что предприятия начинают больше уделять внимания и крупам. Так среди новых производств – гречецех производительностью 100 тонн в сутки.

Объединение преимущественно сбывает продукцию крупным оптовым базам, розничная торговля развита слабо. Долевое соотношение потребительских сегментов представлено в диаграмме 2.

Сбыт муки зависит от урожайности в целом по стране, и стран ближнего зарубежья. Как правило, продукция сбывается в западную часть России, в этом году также в Афганистан, Таджикистан, Узбекистан. В июле этого года разрабатывалась политика по сбыту муки из нового урожая на юг и восток России.

Розничная торговля продукцией мелкой фасовки (муку-50,25,10,5,2,1кг.; крупы-800гр.) преимущественно ведется через сеть собственных магазинов «Колос» и торговые точки расположенные не далеко от элеваторов объединения. В перспективе планируется выйти на рынок г. Барнаула, г. Новоалтайска и их окрестностей.

Диаграмма 1. Потребительские сегменты в долевом соотношении

2.2 Организационная структура предприятия и ее анализ.

Всю деятельность предприятий входящих в состав объединения «Грана» координирует головной офис, который находится в г. Барнауле.

Его организационная структура представлена на рисунке 14.

В качестве примера  на рисунке 15 приведена организационная структура одного из предприятий входящего в объединение.

3

Рисунок 14. Организационная структура (головного офиса) ЗАО «Грана»

3

              Рисунок 15. Организационная структура управления ЗАО «Табунский элеватор».

3

Она построена по линейно-функциональному принципу. В ней четко прослеживаются уровни управления: высший – общее собрание акционеров, совет директоров и его председатель, генеральный директор; средний – руководители отделов.

Так, высшим органом управления ЗАО «Грана», обеспечивающим волеизъявление владельцев капитала, является общее собрание акционеров. Так как число акционеров с правом голоса превышает 50, был образован Совет директоров, призванный решать проблемы стратегии общества, определять основные, принципиальные направления деятельности общества, осуществлять общее руководство деятельностью общества.

Характеризуя функции совета директоров ЗАО «Грана», следует отметить его роль в качестве контрольного органа. Выполняя функции контроля за хозяйственным управлением обществом, совет директоров может проверять бухгалтерские книги и все иные документы, а также состояние имущества, наличность, положение дел с ценными бумагами и товарными поставками и др.

Таким образом, совет директоров ЗАО несет главную ответственность за управление делами акционерного общества, осуществляя три основные функции: контроль за деятельностью администрации; назначение и консультирование исполнительного органа общества; рассмотрение и принятие важнейших (стратегических) корпоративных экономико-финансовых решений.

Ежегодно избираемый совет директоров включает в себя внешних и внутренних членов. Внутренние члены избираются акционерами из состава корпоративной администрации. На практике заседание совета директоров с преобладанием внутренних членов часто становится поверхностным, формальным, на него предпочитают не выносить значительные проблемы.

К исключительной компетенции совета директоров общества относятся следующие вопросы:

-  определение приоритетных направлений деятельности общества;

- увеличение уставного капитала общества путем размещения обществом дополнительных акций в пределах количества и категорий (типов) объявленных акций;

- размещение обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Законом об АО;

- определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг;

- приобретение размещенных обществом акций, облигаций и иных ценных бумаг;

- образование исполнительного органа общества и досрочное прекращение его полномочий;

- рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;

- использование резервного фонда и иных фондов общества;

- создание филиалов и открытие представительств общества;

- одобрение крупных сделок.

Члены совета директоров общества избираются годовым общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном Законом и Уставом ЗАО «Грана», сроком на один год.

Поскольку собрание акционеров и совет директоров решают проблемы стратегии общества, определяют основные, принципиальные направления деятельности, оперативной работой общества управляет исполнительный орган, возглавляющий и реализующий весь производственно-хозяйственный процесс.

В соответствии с Законом об АО руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором ЗАО «Грана».

Компетенция исполнительного органа определена Законом об АО в самом общем виде: он решает все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров или совета директоров общества. Генеральный директор действует без доверенности от имени общества в соответствии с решениями правления или дирекции, принятыми в пределах их компетенции, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.

Таким образом, верхний уровень структуры управления ЗАО «Грана» представлен: генеральным директором, коммерческим директором и техническим директором.

Генеральному директору непосредственно подчиняются все директора подразделений и бухгалтерия во главе с главным бухгалтером.

Коммерческий директор подчиняется генеральному директору и руководит работой всех отделов организации, кроме технической службы, и выполняет работу по долгосрочному, среднесрочному и текущему планированию; разработке годовых и коррекции квартальных планов отделов, контролирует их выполнение; осуществляет всесторонний анализ деятельности ЗАО и разрабатывает совместно с генеральным директором план мероприятий по повышению эффективности сбыта и укреплению рыночных позиций предприятия. Совместно со службой персонала проводит работу по обеспечению организации квалифицированными кадрами, совершенствованию системы оплаты труда и мотивации персонала, формированию и сохранению благополучного социально-психологического климата в коллективе и участвует в разработке организационной стратегии предприятия.

Руководитель технической службы подчиняется генеральному директору и руководит производственными ресурсами предприятия, занимается проектно-конструкторскими работами по серийным направлениям, контролирует процесс изготовления продукции ЗАО.

Главный бухгалтер ЗАО подчиняется генеральному директору и осуществляет руководство бухгалтерией предприятия и ведет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Начальник отдела безопасности юридической службы предприятия подчиняется генеральному директору ЗАО и осуществляет координацию работы юридической службы.

К преимуществам данной структуры управления, на наш взгляд, относятся:

                  четкая система взаимных связей функций и подразделений;

                  ясно выраженная ответственность;

                  быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

К недостаткам существующей структуры можно отнести:

                  отсутствие службы маркетинга;

                  малую гибкость и приспособляемость к изменению рыночной ситуации, что неприемлемо в условиях современного рынка;

              Таким образом, получается, что организационная структура как бы оказалась «застывшей». Она не изменяется в соответствии с меняющимися внешними условиями.

В настоящее время потребности рынка быстро меняются и на них нужно вовремя реагировать, это значит проводить серьезные исследования, а для этого необходимо создание службы маркетинга. Так как объем работы очень большой и один специалист по маркетингу не может в полной мере справиться со всеми обязанностями.

3 Пути совершенствования функциональной структуры (маркетинговой службы) и их эффективность

3.1 Мероприятия по совершенствованию службы маркетинга

Сейчас широко известны различные маркетинговые компании, которые могут проводить разнообразные маркетинговые исследования. Их услуги, конечно же, дешевле, содержания службы маркетинга. Но этот ход скорее приемлем для малых предприятий, т.к. им выгоднее пользоваться маркетинговыми услугами сторонних организаций. Крупным же предприятиям выгоднее создавать внутренние службы маркетинга, т.к. они обладают рядом преимуществ.

Преимущества внутренней службы маркетинга предприятия:

- компетентность сотрудников в данной области (кто может лучше знать специфику предприятия и его клиентов);

- доступность конфиденциальной внутрифирменной информации (самая ценная информация никогда не выносится за пределы компании);

- соблюдение конфиденциальности сотрудниками (сотрудник зависит от предприятия, он уже проверен и заслуживает доверия);

- объективность своих сотрудников (сотрудник заинтересован в процветании предприятия);

- низкая итоговая стоимость исследования (после выполнения исследования сотрудников можно перебросить на другой фронт работ).