Реструктуризация предприятия, как метод повышения его эффективности

Таким образом, организационная структура управления состоит из: элементов, связей (отношений) и уровней (Рисунок 4 ).

Рисунок 4. Состав организационной структуры.

Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято, то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Схема 1. Направления специализации элементов структуры

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в структуре формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Например, руководитель производства может иметь в своем подчинении до 10 начальников, включая руководителей смен и различных функциональных зон. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Рис. 5 представляет пример уровней управления.

Рисунок 5. Уровни управления организационной структуры.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля — это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

На практике сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени, как по уровням управления, так и по функциональным областям.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная «высота» структуры организации не являются функцией размера организации.

1.2.2 Принципы формирования организационных структур, факторы воздействия и показатели эффективности

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период.

Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Факторы, влияющие на построение организационных структур

1.                  Характер производства и его отраслевые особенности:

-      состав производимой продукции,

-      технология изготовления,

-      масштаб производства,

-      тип производства,

-      уровень технической оснащенности производства.

2.         Тип структуры системы управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.             

3.         Производственная структура предприятия: безцеховая, цеховая, укрупненно-объектная.

4.         Соотношение между централизацией и децентрализацией функций управления на предприятии или в подразделении.

5.         Соотношение между отраслевой и территориальной формами управления: продуктовая или региональная.

6.         Уровень механизации и автоматизации управленческого труда, квали­фикация работников и эффективность их труда.

7.         Необходимость соответствия иерархии производственной структуры

организационной.

После формирования организационной структуры встает вопрос об оценке ее эффективности. Необходимо определить подходит  ли структура данному предприятию. Для  этого существует ряд показателей.

Показатели эффективности организационных структур:

1.                  Норма управляемости (количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю) устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. На практике неумение удерживать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной. Считают, что наилучшая норма это - от 7 до 10 подчиненных, но величина нормы широко варьируется. Рассчитывается как отношение количества рабочих к количеству АУП.

2.                  Выработка на одного рабочего. Рассчитывается как отношение объема выпускаемой продукции к количеству рабочих.

3.                  Полнота охвата

4.                  Уровни управления

5.                  Загрузка на одного рабочего. При оптимальных условиях должна быть равна 5-7 человекам.

1.2.3 Типы организационных структур и структуры систем управления

Типы структур организаций:

1)                 Функциональная (деление по функциям).

2)                 Дивизиональная (организация делится на дивизионы по типу выпускаемой продукции, по регионам и т.д.).

3)                 Структуры, ориентированные на покупателей (универмаг, центры обслуживания).

4)                 Адаптивная и органическая (структура, быстро приспосабливающаяся к меняющимся условиям потребности на рынке).

5)                 Механическая (каждый субъект решает свою задачу, не думая о взаимосвязи с другими субъектами).

6)                 Проектная организация – это временная структура для решения конкретной задачи, реализации какого-либо проекта.

7)                 Матричная организация – это организация, которая обеспечивает однотипное управление и последовательности работ для разных проектов.

8)                 Организация конгломератного типа – это структура смешанного типа, возникающая в зависимости от ситуации (прим.: консорциум, ассоциация, союз, и т.д.).

9)                 Централизованная организация – это многоуровневая иерархическая структура, управляемая из центра посредством скалярной цепи команд, оставляющая за собой большую часть полномочий.

10)            Децентрализованная организация – это организация с автономными подразделениями, независимыми и хозяйствующими, как правило, самостоятельно и питающееся частью ресурсов из центра; взаимодействие и распределение прибыли с центром регулируется с помощью договоров и контрактов. Основные полномочия – у автономии.

Структуры систем управления

На промышленных предприятиях применяются основные организационные структуры систем управления: линейная,  линейно-функциональная, линейно-штабная, функциональная и матричная.

При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно. На рисунке 6 представлена линейная структура управления.

Рисунок 6. Линейная структура управления.

Преимущества линейной структуры:

1.                  Четкая система взаимных связей функций и подразделений.

2.                  Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель.

3.                  Ясно выраженная ответственность.

4.                  Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1.                  Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими.

2.                  Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений.

3.                  Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

4.                  Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные.

5.                  Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности.

6.                  Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение.

7.                  Перегрузка управленцев верхнего уровня.

8.                  Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качеств

Функциональная структура представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 . Функциональная структура.

Преимущества:

1.                  Централизованный контроль стратегических результатов.

2.                  Хорошо подходит для структурирования предприятия с одним покупателем.

3.                  Структура тесно увязана со стратегией с помощью  выделения ключевых работ в функциональные подразделения.

4.                  Стимулирует приобретение глубоких специальных знаний.

5.                  Хорошо подходит  для развития функциональных навыков и компетентности.

6.                  Способствует получению эффекта кривой обучения, связанного с функциональной специализацией.

7.                  Повышает оперативную эффективность в случае рутинного повторения работы.

Недостатки:

1.                  Чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов.

2.                  Способна привести к соперничеству и конфликту между отделами, а не к коллективной работе и сотрудничеству, поэтому генеральный директор должен выступать арбитром в реализации функциональной политики.

3.                  Многоступенчатый бюрократический процесс управления и централизованное принятие решений замедляют реакцию организации.

4.                  Затрудняет формирование менеджеров с познаниями в различных функциональных областях, так как продвижение по служебной лестнице  проходит в рамках одной функциональной области.