Реструктуризация предприятия, как метод повышения его эффективности

-      реорганизация внутренних структур через поглощение или продажу предприятий, не вписывающихся, в ее профиль,

-      выделение самостоятельных хозяйственных подразделений венчурного типа или создание новых подразделений,

-      изменение характера внутренних связей на предприятии,

-      создание дополнительных промежуточных звеньев для повышения эффективности работы предприятия в целом,

-      усиление активности научно-производственных комплексов .

3.              В функциях управления:

- усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики

-      усиление контроля за качеством продукции на всех этапах производства продукции: от проекта до эксплуатации,

- придание приоритетов информатике и. анализу экономической,

деятельности на основе совершенствования учета и отчетности на базе ВТ,

- усиление роли маркетинговых исследований,

- привлечение работников к участию в управлении через сотрудничество в технической и экономической деятельности,

4. В хозяйственной деятельности:

-  изменение техпроцессов, применение ГПС, Робототехники,

-       углубление специализации и кооперирования,

-       совместные проектные разработки   и производственные программы,

-       совместные научные разработки в наукоемких производствах

Процесс усовершенствования организационной структуры предприятия состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ:

1) диагностика;

2) разработка новой организационной структуры;

3) осуществление необходимых преобразований.

При этом в зависимости от масштабов изменений указанные процедуры могут выполняться итеративно. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

Диагностика

Цели проведения организационной диагностики — это выявление и формализация существующих проблем в организационной структуре компании, первичный анализ причин их возникновения и путей устранения.

Как правило, при инициировании процесса реорганизации проблемы, требующие решения, уже определены, но причины, их вызывающие, еще не установлены.

Для их выявления используются следующие инструменты:

1.                  анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей схемы управления и штатный состав компании;

2.                  изучение организационно-функциональной модели, результатом которого становятся выводы о рациональности распределения функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, анализируются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентная документация;

3.                  оценка персонала, предусматривающая изучение ключевых компетенций работников и их соответствие предъявляемым компанией требованиям.

Результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению.

Разработка новой организационной структуры

Задачей данного этапа является создание модели целевого состояния организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования. Целевое состояние организационной структуры находит свое отражение в проектах организационной структуры, штатного расписания (опционально — с расстановкой сотрудников), организационно-функциональной модели; плане проведения изменений; перечне регламентирующих документов, которые необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой организационной структуры.

Непосредственное наполнение данных документов, являющихся результатом сложной и кропотливой аналитической работы специалистов, существенным образом зависит от целей проведения преобразований и организационных проблем, которые необходимо решить.

Разумеется, проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются достоинства и недостатки разработанного документа.

Преобразования

Проведение организационных изменений — это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой организационной структуры зависит успех всего мероприятия.

А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

1.                  Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании.

2.                  Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае, поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести "просветительскую" работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала. Кроме того, если реорганизация затрагивает подразделения, контактирующие с контрагентами компании, необходимо оповестить последних о текущих изменениях.

3.                  Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости — профессиональную пере- или подготовку.

4.                  Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие "половинчатых" решений и т. п.

Оценка эффективности

Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом.

Рекомендуется оценивать проект организационных изменений по двум критериям: степени соответствия поставленной задаче (можно использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели) и рентабельности затрат. Оценить проект, таким образом, проще, чем прогнозировать экономический эффект: наилучшим вариантом будет тот, при котором задача решается полностью и с минимальными затратами.

2 Характеристика ЗАО «Грана» и  его организационная структура

2.1 Общая характеристика предприятия ЗАО «Грана» и его анализ

2.1.1 Характеристика предприятия ЗАО «Грана»

Зерноперерабатывающее Объединение «Грана», крупнейшее на Алтае, директором которого избран Гачман Валерий Владимирович, было создано в 1992 году. В 1995 г. объединение получило статус закрытого акционерного общества, учредителями которого являются зерноперерабатывающие предприятия Алтайского края, а председателем Совета директоров стал Маслов Сергей Иванович.

Грана является головным офисом, координирующим работу следующих  предприятий  – агропромышленная компания «Грана - Хабары» (с 2004 г.), акционерные общества «Табунский элеватор» (с 1996 г.), «Третьяковский элеватор» (с 1995 г.) и «Краснощековское хлебоприемное предприятие» (с 2000 г.). АПК «Грана - Хабары» включает ЗАО «Коротоякский элеватор» и четыре сельскохозяйственные предприятия Алтайского Края: акционерные общества «Имени Анатолия», «Имени Гастелло», «Свердловское» и «Коротоякское». Предприятия Объединения «Грана» равномерно охватывают всю территорию Алтайского края, по праву считающегося мощнейшим регионом по производству зерна в России (География расположения предприятий объединения «Грана» представлены  в Приложении А).

С 2005 года в республике Узбекистан (г. Ташкент) активно действует дочернее предприятие Объединения – торговый дом «Грана - Алтай».

Схема ЗАО «Грана» представлена на рисунке 13.

Рисунок 13. Крупнейшее объединение на Алтае – ЗАО «Грана»

По итогам работы 2006 года торговый дом «Грана-Алтай» стал призером республиканского смотра – конкурса «Ташаббус 2007» и был награжден дипломом в номинации «Самая лучшая компания, внесшая вклад в развитие узбекско-российских экономических отношений».

Победа ТД «Грана-Алтай»  в смотре – конкурсе «Ташаббус 2007» не случайна. Качество муки и круп ТМ «Грана», реализуемой компанией, полностью отвечает требованиям узбекских покупателей. За весь период работы компании не поступило ни одной рекламации, рекламно-информационная поддержка проводится с учетом национальных особенностей региона.

Сегодня предприятия Объединения «Грана» перерабатывают в сутки 750 тонн пшеницы и 250 тонн зерна крупяных культур: 100 тонн зерна гречихи и более 100 тонн овса, гороха, ячменя, а также производят 180 тонн комбикорма в сутки. Ежегодно предприятия системы «Грана» перерабатывают в муку и крупы около 12% выращенного в Алтайском крае продовольственного зерна.

С 2005 года предприятия Объединения выпускают фасованную муку в бумажном пакте весом 1 и 2 кг., а с 2007 – фасованные крупы в полипропиленовом пакете весом до 800 грамм. Продукция с товарным знаком «Грана» зарекомендовала себя во всех регионах России и в странах ближнего зарубежья. Ее высокое качество подтверждается наградами, полученными по итогам престижных всероссийских и краевых конкурсов. Ежегодно несколько видов продукции Объединения побеждают по итогам всероссийской Программы «100 лучших товаров России» и конкурса «Лучший Алтайский товар». Так, крупа гречневая ядрица ТМ «Грана» с 2000 по 2006 год получает звание «Лучший Алтайский товар», а с 2001 по 2006 года входит в перечень «100 лучших товаров России».

17 октября 2003 года объединения зерноперерабатывающих предприятия «Грана» получило первое в Алтайском крае свидетельство о внесении во Всероссийский реестр надежных партнеров при Торговой Промышленной Палате РФ. Это свидетельство было выдано на основе детального анализа документации юридического и финансового характера и подтверждает надежность ЗАО «Грана» как партнера для предпринимательской деятельности в России и за рубежом.

2.1.2 Анализ деятельности ЗАО «Грана»

Основные технико-экономические показатели ЗАО «Грана» представлены в таблице 1 .

Таблица 1. Основные технико-экономические показатели ЗАО «Грана»