Реструктуризация предприятия, как метод повышения его эффективности

5.                  Ответственность за получение прибыли перемещается к руководителям высшего звена.

6.                  Функциональные специалисты часто придают большое значение тому, что отвечает интересам функциональной области, а не предприятию в целом, а это способно привести к созданию «государства в государстве».

7.                  Функциональная близость часто работает против творческого предпринимательства, адаптации к переменам и попыток накопления межфункциональных навыков в ключевых областях.

Линейно- штабная организационная структура представлена на рисунке 8.

Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Рисунок 8.Линейно-штабная структура

Достоинства линейно - штабной структуры:

1.                  Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов.

2.                  Некоторая разгрузка высших руководителей.

3.                  Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

4.                  При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

1.                  Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении.

2.                  Тенденции к чрезмерной централизации управления.

3.                  Аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Линейно-функциональная структура представлена на рисунке 9.

Рисунок 9. Линейно-функциональная структура

Матричная структура

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Матричная структура представлена на рисунке 10

Рисунок 10. Матричная структура

Преимущества:

1.                  Обеспечивает внимание к каждому аспекту стратегических приоритетов.

2.                  Усиливает сдержки и противовесы между конкурирующими точками зрения.

3.                  Облегчает достижение функционально обусловленных стратегических согласований в диверсифицированных компаниях.

4.                  Способствует принятию компромиссных решений с учетом того, что больше всего отвечает интересам организации в целом.

5.                  Стимулирует сотрудничество, единство подходов, разрешение конфликтов и координацию смежных видов работ.

Недостатки:

1.                  Крайне сложное управление.

2.                  Трудно сохранять «баланс» между двумя линиями полномочий

3.                  Чрезмерная степень разделения полномочий может привести к задержкам в операциях и непропорционально большим затрат времени на согласования.

4.                  Невозможно действовать быстро и решительно, не получив одобрения со стороны многих лиц.

5.                  Способствует появлению бюрократических методов в организации и препятствует творческим начинаниям.

Кроме основных организационных структур  на предприятиях применяются и другие, рассмотрим некоторые из них.

Организационная структура, основанная на СБЕ представлена на рисунке11.

Рисунок 11. Организационная структура, основанная на СБЕ.

Ее преимущества:

1.                  Обеспечивает стратегически обоснованный способ организации портфелей бизнес-единиц в широко диверсифицированном предприятии.

2.                  Облегчает координацию взаимосвязанных операций в рамках СБЕ, способствуя тем самым достижению стратегических согласований.

3.                  Обеспечивает лучшую увязку новых инициатив самостоятельных, но взаимосвязанных предприятий.

4.                  Позволяет осуществлять стратегическое планирование на более подходящем уровне во всем предприятии.

5.                  Делает стратегический анализ со стороны высших руководителей боле эффективным и более объективным.

6.                  Способствует направлению ресурсов предприятия в те сферы деятельности, которые обладают наилучшими перспективами роста.

Недостатки:

1.                  Определение и объединение предприятий в СБЕ могут оказаться настолько произвольными, что они будут удовлетворять лишь только административному удобству и не служить иным целям.

2.                  СБЕ могут по-прежнему оставаться некомпетентными в определении направления деятельности в будущем.

3.                  Образует еще одну степень в системе высшего руководства.

4.                  Следует тщательно определить роль и полномочия главного должностного лица компании, менеджеров БЕ, так как в противном случае они не имеют четких полномочий.

5.                  Когда руководитель СБЕ не обладает достаточной волей, координация между единицами в рамках СБЕ скорее всего будет слабой.

6.                  Признание результатов деятельности становится неопределенным; заслугу в успешной работе бизнес-единиц часто приписывают главному должностному лицу, и в последнюю очередь –вице-президенту, ведающему группой.

Децентрализованная организационная структура, построенная по видам деятельности представлена на рисунке 12.

Рисунок 12. Децентрализованная организационная структура, построенная по видам деятельности

Преимущества:

1.              Обеспечивает логичный и действительный метод децентрализации ответственности и делегирования полномочий в диверсифицированных предприятиях.

2.              Хозяйственная стратегия формируется с учетом конкретных условий работы каждого предприятия.

3.              Каждая хозяйственная единица имеет возможность определить свою систему формирования стоимости, ключевые работы и функциональные требования.

4.              Позволяет главному должностному лицу заниматься стратегическими проблемами предприятия в целом.

5.              Четко возлагается ответственность за прибыли/убытки на плечи менеджеров хозяйственных единиц.

Недостатки:

1.              Может привести к дорогостоящему дублированию штабных функций на уровне предприятия и его БЕ, что увеличит накладные расходы.

2.              Возникает проблема, принятие каких решений централизовать и каких децентрализовать.

3.              Способно привести к чрезмерному соперничеству вокруг ресурсов и внимания предприятия.

4.              Самостоятельность предприятий / отделений затрудняет координацию взаимосвязанных видов деятельности в различных хозяйственных единицах, а тем самым в какой-то степени также и получение преимуществ, возможных в результате стратегической координации.

5.              Руководство предприятия попадает в сильную зависимость от менеджеров БЕ.

6.              Менеджеры предприятия могут утратить контакт  положением в БЕ и неожиданно столкнуться с возникшими проблемами, не зная, как их решить.

1.3 Современные тенденции в развитии организационной структуры

В настоящее время многие компании испытывают потребность в изменении организационной структуры. Главными причинами проведения подобных преобразований являются желание приобрести новые активы или бизнес; стремление выделить и продать непрофильные активы; необходимость адекватно реагировать на постоянно обостряющуюся конкуренцию; потребность в повышении управляемости большим количеством бизнес-единиц и подразделений.

Общие направления совершенствования организационных структур.

1.                  Децентрализация производственных и управленческих операций.

2.                  Нововведения в технике, технологии, организации труда и управления

3.                  Повышение творческой активности работников предприятия.

4.                  Финансовые ограничения на содержание аппарата управления.

5.                  Переход, от узкой специализации к интеграции в содержании управленческого труда.

6.                  Превращение многоуровневых структур в плоские с минимальной иерархией управления.

7.                  Сокращение использования административных рычагов контроля и управления.

8.                  Демократизация управления и делегирование полномочий на более низкие уровни управления.

Как уже отмечалось, в современных условиях характерной чертой организационных структур промышленных предприятий является их большое разнообразие. Тем не менее, любая организационная структура

Должна соответствовать общим требованиям

Требования к организационной структуре:

1.                  прозрачность, т. е. она должна быть понятной владельцам, менеджерам и сотрудникам;

2.                  высокая управляемость: все административные воздействия осуществляются и анализируются точно и своевременно;

3.                  гибкость, чтобы при необходимости компания могла быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;

4.                  мобильность;

5.                  эффективность или рентабельность: затраты на поддержание такой структуры должны находиться в известном соответствии с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые учитывают сложившиеся принципы управления и факторы, влияю­щие на необходимость изменений в управлении:

1.        Ускоренная разработка новых видов продуктов под влиянием игр в условиях обостряющейся конкуренции.

2.        Интенсивная, разработка и внедрение новых технологий.

3.        Систематическое внедрение новых методов организации и управления

Производством, в том числе и с применением ЭВМ.

Основные направления перестройки организационных структур на современном этапе:

1. В принципах управления:

- периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в системе управления в связи с изменениями стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия, между подразделениями,

- усиление программно-целевого подхода для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях НТП или выполнения крупномасштабных проектов, требующих объединения больших групп специалистов

2. В аппарате управления:

- перегруппировка подразделений, изменение между ними взаимосвязей, распределение полномочий и ответственности,