Разработка стратегии по обеспечению конкурентноспособности предприятия

 

     Матрицы, приведенные в виде таблиц 3.2.1 и 3.2.2, позволяют выявить только те возможности, которые имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать и те угрозы, которые представляют очень большую опасность для организации.

     Полученные  внутри матрицы возможностей (таблица 3.2.1) девять полей имеют разное значение для организации. Выделяются только те, которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС» (левый верхний угол), и обязательно используются.

     Те  угрозы, которые попадают на поля «ВС», «ВУ» и «СМ» из таблицы 2.2 (верхний левый угол), представляют очень большую опасность для организации и требуют повышенного внимания.

     По итогам табл. 3.2.1 и 3.2.2 составляется список наиболее существенных возможностей и угроз для ООО «Техника для всех» со стороны внешней среды.

     Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать  в порядке убывания их степени воздействия на предприятие (таблица 2.3).

 

     Таблица 3.2.3 Внешние возможности и угрозы

 

     Таким образом, выявляется, какие из определенных внешних факторов оказывают наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию. Для удобства проведения SWOT – анализа, ограничивается количество возможностей и угроз.

3.3. Анализ видов деятельности предприятия и их взаимосвязи в формате цепочки ценностей М. Портера

 

     Вспомогательным инструментом при разработке стратегических целей и подборе показателей в проекции "Бизнес-процессы" может служить концепция цепочки создания ценности (англ. Value Chain), разработанная Майклом Портером.

     Маркетинговая задача состоит в том, чтобы четко  идентифицировать набор специфических для той или иной целевой группы клиентов набор ценностей, за который эта целевая группа готова платить.

     "Производственная" задача компании - "настроить"  свои бизнес-процессы таким образом,  чтобы обеспечивалось создание  желаемой ценности. Иными словами, конкретная модификация бизнес-процессов компании определяется характеристиками того набора ценностей, который компания предлагает своим клиентам.

     Расхожий  набор ценностей определяет необходимость  различий в конфигурации "механизмов" бизнеса. По М. Портеру все бизнес-процессы компании можно разделить на две группы: основные (первичные) (непосредственно создающие набор воспринимаемых клиентами ценностей) и обслуживающие (вторичные) бизнес-процессы (не создающие набора ценностей, но необходимые для нормального функционирования основных бизнес-процессов).

 
 

     _{Рисунок 7. Цепочка создания ценностей (Vaiue Chain) ООО «Техника для всех»}

 

     Первичные действия

     1. Входящая логистика (материально-техническое обеспечение деятельности предприятия) Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, например физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками. Товар продаваемый компании ООО «Техника для всех» заказывается у поставщиков отделом закупок, после его получении товар проходит проверку качества товара, соответствие с описанием после чего направляется на центральный склад для хранения, затем отделом логистики товар направляется в филиалы магазинов, где наиболее удачно происходит сбыт этой группы товара.

     2.Операции. Превращения потока сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечения функционирования, установка, сертификация качества) Компания ООО «Техника для всех» занимается сборкой системных блоков торговой марки «Техника для всех». После поступления комплектующих от поставщиков, силами центральной сборки они собираются в персональные компьютеры, которые поступают покупателю в готовом виде. Предварительно пройдя сертификацию товара.

     3. Выходная (материально-техническое обеспечение сбыта) Это операции, связанные с хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков. В компании ООО «Техника для всех», товар входящий от поставщиков проходит проверку качества товара, соответствие с описанием после чего направляется на центральный склад для хранения, затем отделом логистики товар направляется в филиалы магазинов, где наиболее удачно происходит сбыт этой группы товара. Перемещение товара происходит по графику перевозок между магазинами и центральным складом.

     4. Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, - реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, выбор каналов сбыта,  ценообразование. Покупатели компании ООО «Техника для всех» узнают о новинках и акциях проходимых в нашей компании через рекламу на улице, в метро, Интернете, теле и аудио вещания.

     Сбыт  продукции ООО «Техника для всех» осуществляется несколькими способами:

1. Продажа товара в розницу (за наличный расчет в торговых залах магазинов

  ООО «Техника для всех» )

2. Продажа товара в оптом (по безналичному расчету в торговых залах магазинов

  ООО «Техника для всех»)

3. Продажа товара через Интернет-магазин (покупка товара не выходя из дома)
4. Продажа товара через корпоративный отдел (по безналичному расчету в особо крупных размерах).
5. Гарантийное и послегарантийного обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, поставка компонентов и наладка. В компании ООО «Техника для всех» существует гарантийный отдел при обращении в который покупатель всегда может произвести гарантийный и послегарантийный ремонт товара в установленный законом срок.

     Вторичные (поддерживающие) действия

    1.Система менеджмента (инфраструктура). Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, управленческий учет, отношения с правительством, управление качеством и т.д.  В основе структуры компании лежит так называемый функциональный принцип с горизонтальными связями (матричная структура). Деятельность фирмы разделена на 8 основных направлений, во главе каждого направления стоит директор по этому направлению, при этом каждый сотрудник компании, кроме подчинения своему непосредственному начальнику (вертикальное подчинение), подчиняется соответствующему директору по направлению (подчинение по специализации или горизонтальное подчинение). Основные функциональные направления: товар, качество, финансы, маркетинг и реклама, строительство и недвижимость, безопасность, информационные технологии, люди и технологии.

     2. Управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала. Найм персонала происходит собственными средствами путём размещения рекламы о вакансиях. Каждый новый работник проходит специальные курсы обучения. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Обратная связь между сотрудником и руководителем происходит через ежемесячное доведения такого параметра как коэффициент индивидуальной активности (КИА), который учитывается при начислении заработной платы. Он имеет значения от 0 до 12%. Это параметр учитывает активность и инициативность сотрудника, его включенность в работу и самообучения.

     3. Технологическое развитие. За организацию и безопасность информационных потоков, программное и аппаратное обеспечение работы фирмы, телефонизацию, наличие и работу электронных систем безопасности (сигнализации, камеры и т.д.) отвечает директор ИТ.

     4. Снабжение. Обеспечение всех видов  деятельности необходимых ресурсами. 

     Выполнение  каждого из бизнес-процессов (основных и обслуживающих) требует определенных денежных затрат. Стоимость того или иного "механизма" зависит от того, какой набор ценностей компания стремится создать для своих клиентов. По сути, каждый из бизнес-процессов, представленных в цепочке создания ценности, может выполняться как самой компанией, так и ее партнерами-поставщиками (то есть здесь имеет место аутсорсинг). Компании одной и той же отрасли, схожие по набору "механизмов" в своей цепочке, могут вкладывать в них существенно отличающиеся суммы средств и выполнять эти процессы самостоятельно либо поручать сторонним организациям.

3.4. SWOT-анализ

 

     Основным  инструментом регулярного стратегического  управления или матрицей качественного  стратегического анализа является SWOT – анализ.

     SWOT – это аббревиатура начальных  букв английских слов:

• Strengths – силы;
• Weaknesses – слабости;
• Opportunities – возможности;
• Threats – угрозы.

     Таким образом, SWOT – анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

• Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.
• Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.
• Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.
• Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

     На  основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения  по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты деятельности организации.