Разработка стратегии по обеспечению конкурентноспособности предприятия

    2. Без ясного понимания, как компания зарабатывает средства для своего существования и развития, на компьютерном рынке лучше не работать (он и так перенасыщен предложениями). Следовательно, вторым фактором успеха является правильная постановка целей и задач. Сейчас цель компании, внедряя новые подходы к бизнесу на основе наших корпоративных ценностей, стать лидерами на российском рынке розничных продаж компьютерной и цифровой техники. А это значит, мы будем развиваться, будем открывать всё новые и новые магазины, как в Санкт-Петербурге, так и по всей России. А так же стремиться занимать одни из первых мест во внедрении и улучшении новых технологий.

    3. Любой бизнес держится на деньгах, поступающих от клиентов. Поэтому третьим фактором успеха в компьютерном бизнесе (и не только в нем) является умение найти своих клиентов, работать с ними и расширять круг своей клиентуры. В этом отношении показательна динамика увеличения числа клиентов компании ООО «Техника для всех». На данный момент круг наших покупателей широк, но основной акцент компания делает на такие сегменты, как:

1. Игроки  и профессионалы в возрасте  от 15 до 45 лет с доходом от 45 до 100 тыс.руб.

2. Обычные пользователи в возрасте от 15 до 45 лет с доходом от 25 до 45 тыс.руб.

    4. Без четкого выполнения стратегического замысла развития компании ведение бизнеса просто невозможно. Поэтому очередным фактором успеха в компьютерном бизнесе является планомерное развитие и реализация поставленных задач. Если на момент создания компания ООО «Техника для всех» концентрировала свои основные усилия на том, чтобы закрепиться на рынке, то уже в последующие года большая часть заработанной прибыль компании тратилась на развитие и перспективные разработки.

     5. Высокотехнологичный компьютерный бизнес достаточно сложно вести, опираясь только на собственные силы. Поэтому важным является и такой фактор, как установление взаимовыгодных партнерских отношений с различными фирмами и расширение круга своих партнеров. «КЕЙ» является ведущим официальным партнером в Северо – западном регионе таких лидеров компьютерной индустрии как Intel, Microsoft, Canon, HP, Xerox, Epson, Lexmark, Samsung, LG, Sony, Philips, NEC, Seagate, MSI, ASUS и другие.

    6. У фирмы, не думающей о своем развитии, будущего просто нет. Поэтому одним из ключевых факторов ее успеха на сложном компьютерном рынке является своевременная генерация и реализация перспективных планов развития. Ранее компании ООО «Техника для всех» удалось выполнять цель завоевания Северо-Западного рынка и закрепления своих лидирующих позиций (а также финансово обеспечить свое устойчивое развитие). Целью компании на 2010г. стоит дальнейшее закрепление своих лидирующих позиций, а так же завоевание не только Санкт-Петербургского рынка, но и развитие на региональном уровне. Более четко цели можно сформулировать следующим образом:

1. Открытие  новых магазинов в не только  в Санкт-Петербурге, но и в   следующих городах: Великий Новгород, Нижний Новгород, Череповец, Воронеж, Петрозаводск, Белгород, Ярославль, Казань, Липецк, Таганрог. При этом основной акцент компания делает на развитие в регионах.

2. Конкретно  планируется открыть новых 10 магазинов  в регионах.

3. Компания  стремится к развитию и поэтому  ставит вполне достижимые цели, т.е. открытие 1-2 магазинов в год в регионах вполне реально.

4. Любой  город стремится к тому, что  бы идти в ногу со временем, поэтому открытие в городах  передового магазина «Техника  для всех» выгодно и реалистично.

5. Компания  ставит вполне реальные и достижимые сроки: в течении 10 лет открыть 10 магазинов в регионах.

3. Анализ ресурсов и способностей.

3.1. Внутренний анализ. Сильные и слабые стороны организации

 

    Цели  внутреннего анализа:

1. Определить ресурсы: общие и стержневые компетенции компании с целью их дальнейшего развития и применения.
2. Оценить насколько эффективно организован процесс создания ценностей в организации.

3. Установить слабые стороны в деятельности организации.
4. Проанализировать финансовую деятельность и ее результаты

5. Оценить инвестиционный потенциал компании в случае заимствования из внешених источников.

     Внутреннюю  структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся  функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых услуг, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

     Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 3.1.

    Изучение  внутренней среды направлено на уяснение  того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

     Изучая  внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной  культуре организации, т.е. наличию  таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

     Для полного анализа внутренней среды  компании ООО «Техника для всех» необходимо исследовать пять функциональных зон:

• маркетинг;
• финансы
• производство;
• управление персоналом и общее управление.

     Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Нарушений информационных потоков не существует, все подразделения чётко взаимодействуют друг с другом, благодаря использованию систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

 

     Таблица 3.1.1. Анализ сильных и слабых сторон организации

 

     В организации отсутствует процедуры  участия персонала в принятии какого – либо управленческого решения. В фирме особое внимание уделено  найму и обучению работников. Найм персонала происходит собственными средствами путём размещения рекламы о вакансиях. Каждый новый работник проходит специальные курсы обучения. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли.

     Компания  имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается  стабильный рост.

     Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретной услуге или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент услуг, в который входят четыре основные группы.

     Маркетинговое подразделение фирмы прилагает  максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

 

     Таблица 3.1.2. Сильные и слабые стороны организации

2. Возможности и угрозы организации

 

     На  основе проведённого анализа внешней  среды формируется список возможностей организации:

1. Улучшение уровня жизни населения;
2. Появление новых поставщиков;
3. Снижение налогов и пошлин;
4. Совершенствование менеджмента;
5. Предложения о сотрудничестве от сторонних предпринимателей;
6. Разорение и уход фирм – продавцов.

     Для оценки возможностей применяется метод  позиционирования каждой конкретной возможности  на матрице возможностей (таблица 2.1).

     Таблица 3.2.1 Матрица «Вероятность/влияние» для позиционирования возможностей внешней среды

 

     Аналогично  формируется список угроз организации:

1. Сбои в поставках продукции;
2. Рост темпов инфляции;
3. Снижение уровня жизни населения;
4. Рост налогов и пошлин;
5. Появление новых фирм на рынке;
6. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;
7. Изменение правил ввоза продукции;
8. Ужесточение законодательства.

     Позиционируя  каждую из угроз по степени её влияния  и вероятности наступления, строится матрица угроз (таблица 2.2)

 

     Таблица 3.2.2 Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования угроз внешней среды