Разработка стратегии компании «Zewa

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 25 Декабря 2011 в 19:33, курсовая работа

Краткое описание

Система стратегического менеджмента обеспечивает предприятию множество преимуществ. Эта система помогает специалистам по выработке стратегий лучше понять текущее положение компании, придаёт ясный смысл видению и миссии компании, позволяет оценить преимущества и недостатки компании и сосредоточиться на том, что представляет для неё стратегический интерес. Также система стратегического менеджмента помогает специалистам по разработке стратегий правильно определить задачи и цели компании, подготавливает средства для решения задач и достижения целей организации, повышает готовность организации противостоять как поддающимся контролю, так и неподконтрольным проблемам.

Содержание работы

Содержание.
ВВЕДЕНИЕ 4
1 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ 7
1.1 Анализ ближнего окружения 7
1.2 Анализ дальнего окружения 11
2.АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ 13
2.1 Организационная структура компании и описание культуры компании 13
2.2 Анализ ассортимента и сбытовой политики фирмы 24
2.3 Оценка финансового положения компании Zewa 28
2.4 Анализ кадрового потенциала 32
3 SWOT – анализ 34
4 Разработка стратегических альтернатив 38
5 Выбор и реализация стратегии 56
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 58
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 59

Скачать целиком (75.35 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Содержимое работы - 1 файл

ZEWA (1).doc

— 457.50 Кб (Скачать файл)
Наименование  показателя     За  отчетный период За анализируемый  период прошлого года
1 Выручка  от реализации продукции     34000     29000
2 Себестоимость  продукции     23500     19000
3 Коммерческие  расходы     950     2500
4 Управленческие  расходы     690     750
5 Прибыль  от реализации     8860     6750
6 Проценты  к получению     150     120
7 Доходы  от участия в других организациях  
    0		  
    0
8 Прочие  операционные доходы  
    250		  
    300
9 Прочие  операционные расходы  
    250		  
    250

    Продолжение таблицы 4.

10 Прибыль  от финансово-хозяйственной деятельности  
    9010		  
    6920
11 Прочие  внереализационные доходы  
    150		  
    200
12 Прочие  внереализационные расходы  
    0		  
    100
13 Прибыль  отчетного периода  
    9160		  
    7020
14 Налог  на прибыль(20%)     1832     1404

Единицы измерения  – тысячи рублей.

    Анализ  финансового состояния предприятия  проведем с помощью методики “экспресс-анализа”.

    1 Определяем  коэффициент автономности (финансовой  самостоятельности).

    Ка  = сумма оборотных средств / валюта баланса  (3)

    Ка = (“капитал и резервы” + “доходы будущих периодов” + “фонды потребления”  + “резервы предстоящих расходов и платежей”) / валюта баланса.

    Ка = (25000 + 200 + 350 + 1200) / 38730 = 0,69

    Полученный  коэффициент означает, что компания имеет 69% собственных средств. Нормой считается, когда таких средств в обороте более 50%.

    2 Определяем  наличие собственных средств  предприятия в обороте на конец  периода.

    СС = 25000-8950 = 16050 (тыс. руб.),

    где СС – собственные средства предприятия.

    ССО = сумма собственных оборотных  средств / оборотные средства,  (4)

    ССО = 16050 / 29780 = 0,54 > 0,1

    Можно сделать вывод об избытке собственных  оборотных средств, т.к. в идеале коэффициент должен быть равен 1. То есть оборачиваемость оборотных  средств низкая, использование денег  нерациональное. Часть этих денег  может быть использована для реализации новой стратегии. 

    3 Рассчитываем  коэффициент текущей ликвидности  предприятия по формуле:

    Кт.л. = оборотные активы / краткосрочные пассивы,  (5)

    где Кт.л. - коэффициент текущей ликвидности предприятия.

    Кт.л. = 29780 / (10230 - 200 - 350 - 1200) = 3,5

    Коэффициент текущей ликвидности характеризует степень покрытия оборотных активов оборотными пассивами, и применяется для оценки способности предприятия выполнить свои краткосрочные обязательства.

    Обычное значение для коэффициента текущей  ликвидности > 2. Значение < 1 говорит о возможной утрате платежеспособности, а значение >0 недостаточной активности использования заемных средств и как следствие, меньшее значение рентабельности собственного капитала.

    Полученный  нами результат говорит о небольшой  недостаточности использования заемных средств. 

    4 Определяем  рентабельность продукции по  формуле:

    Рп. = (Приб.от реал. / Себ.)*100%,  (6)

    где Рп. – рентабельность прибыли,

    Себ. – себестоимость.

    Рп. = (8860 / (950+690+23500))*100% = 35%

    Рентабельность  лакокрасочного производства достаточно высока и в среднем по России достигает 30%. Поэтому данный показатель рентабельности можно считать хорошим результатом.

    5 Определяем  рентабельность капитала.

    Коэффициент рентабельность собственного капитала характеризует эффективность использования капитала и показывает сколько предприятие имеет чистой прибыли с рубля авансированного в капитал.

    Он  определяется делением размера чистой прибыли на среднестатистическую сумму  инвестируемого и привлеченного  капитала, которая в свою очередь  равна валюте баланса на начало и конец года, деленной на 2.

    Рк. = ЧП / ((ВБ на начало + ВБ на конец)) / 2,  (7)

    где Рк. - рентабельность капитала,

    ЧП  – чистая прибыль,

    ВБ  – валюта баланса.

    Рк. = 7328 / ((24380 + 38730)/2) = 0,23

    ЧП = 9160 – 1832 = 7328 (тыс. руб.)

    Результаты  расчетов показывают, что предприятие  использует как свой, так и заемный  капитал в среднем в течение  года 31555 тыс. руб. и получает чистую прибыль в размере 7320 тыс. руб., что  составляет 23% капитала.

    Вывод о размере коэффициента можно  сделать, сравнив его со ставкой рефинансирования ЦБ РФ.

    Согласно  Указанию Банка России от 29.09.2009 № 2299-У "О размере ставки рефинансирования Банка России" с 30 сентября 2009 года ставка составляет 10%.

    Полученные  нами данные коэффициента более чем  в 2 раза больше. Это означает, что мы получаем в 2 раза больше дохода, чем если бы вложили средства в банк.

       2.4 Анализ кадрового  потенциала

       Структура и динамика рабочей  силы

       1) по категориям занятых (смотри  таблицу 8)

Таблица 8 – Категории  занятых 

Категория занятых 2008 год, человек 2009 год, человек
Производственный  персонал 280 320
Непроизводственный  персонал 200 280
Административный  персонал 420 500
Итого: 900 1100
 

       2) по возрасту (смотри таблицу 9)

Таблица 9 – Возраст  занятых ( данные за 2009 год)

До 20 лет, человек 21-30 лет, человек 31-40 лет, человек 41-60 лет, человек > 60 лет, человек
0 220 480 340 60
 

       3) по образованию (смотри таблицу  10)

Таблица 10 –  Деление занятых по образованию 

Категории занятых по годам  2008 2009
Среднее 80 120
Среднеспециальное 274 360
Неоконченное  высшее 180 170
Продолжение таблицы 10
     
Категории занятых по годам 2008 2009
Высшее 360 444
Кандидат/доктор наук 6 6
Итого: 900 1100
 

       4) по полу (смотри рисунок 5) 

       5) текучесть кадров – отношение  числа покинувших компанию сотрудников к среднему числу занятых в год ( % )

       Текучесть = 150/1000*100% = 15%

       Причинами увольнения являются добровольный уход на пенсию, смена географического  положения (переезд в другой город) и смена специализации.

       Рассчитаем  производительность:

  1. Объем реализации на 1 работника в год:

Qреал = объем реализации/ Лсп = 6160000/1100 = 5600

  1. Объем прибыли до уплаты налогов на 1 сотрудника

Qпр = Прибыль/ Лсп = 287716/1100 = 261,56 тыс.руб. 

       Компания  Zewa предлагает интересную и способствующую развитию работу профессиональным и увлеченным сотрудникам. Именно сотрудники обеспечивают успех бизнесу компании Zewa и фирмы SCA в целом. Чтобы быть успешной, компания должна ответственно относиться к своим сотрудникам и к обществу. Компания всегда принимает во внимание долгосрочное благополучие своих сотрудников и участвует в активных и открытых диалогах с сотрудниками, профсоюзами и представителями различных организаций. Фирма стремится создать здоровую, недискриминационную атмосферу, стимулирующую профессиональное и личностное развитие, где каждый может чувствовать себя защищенным, атмосферу, основанную на уважении и доверии к сотрудникам. Цель компании – находить, нанимать и поощрять сотрудников с учётом их способностей и вовлеченности, создавая возможности для личностного роста и профессионального развития.

       3 SWOT – анализ

       Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Результаты анализа внутренней и внешней среды компании Zewa сведены в таблицу 11. 

Таблица 11 - Базовый  SWOT – анализ

Возможности Угрозы
1 Увеличение  объема продаж за счет увеличения  уровня спроса на продукцию  компании.

2 Возможность  улучшения производственных технологий.

3 Рост числа  покупателей со средним доходом.

4 Наличие неохваченных  перспективных рынков (новых сегментов  рынка).

5 Высокая доступность  ресурсов

6 Относительно  лояльные позиции конкурентов.

7 Благоприятные перспективы экономики.

 1 Наличие конкурентов,  предоставляющий аналогичный товар  по более низким ценам.

2 Повышение требований  покупателя к качеству товара.

3 Высокая зависимость  от дистрибьюторов.

4 Нестабильность  экономической и политической  ситуации в стране.

5 Увеличение  стоимости сырья.

6 Возможно появление  новых конкурентов.

7 Ослабление  роста рынка.

Сильные стороны Слабые  стороны
1 Zewa является подразделением крупной организации.

2 Широкий ассортимент  продукции.

3 Высокое качество  продукции.

4 Высокий контроль  за процессом производства.

5 Давний опыт  работы на рынке данной отрасли.

6 Хорошая репутация  компании у постоянных клиентов.

7 Тщательно разработанная  ценовая политика.

8 Развитая сбытовая  система.

9 Хорошая рекламная  поддержка.

10 Высокий уровень квалифицированных кадров.

11 Компания обладает  мощными внутренними источниками  финансирования.

12 Гибкость и  надежность управления.

13 Поддержка  экологических проектов.

14 Надежные дистрибьюторы.

15 Широкая география  продаж.

 1 Продукция  компании как правило имеет более высокую стоимость в сравнении с конкурентами, что вызвано уникальностью технологий.

2 Недостаточная  приверженность потребителя к  торговой марке Zewa.

3 Стандартные  методы продвижения продукции  на разные рынки.

4 Низкая мотивация персонала.

Информация о работе Разработка стратегии компании «Zewa