Разработка стратегического плана проникновения компании Sony на рынок Западно-Европейской реструктуризации

- исследование рынка на предмет выявления новых технологий;

- разработка собственных инновационных товаров

- формирование креативных групп, которые занимались бы разработкой принципиально новых технологий, с целью создания уникальной по эффективности новой модели, обладающей принципиально новыми качественными показателями

4)Финансы

- ведение бизнеса в пределах бюджета

- уменьшение издержек

- поиск наиболее выгодных условий для привлечения инвестиций

Рис. 11 Дерево ресурсных стратегий

3. Оценка риска стратегии

Оценим возможные риски для компании Sony в отношении рассмотренной ранее деловой стратегии.

С помощью стратегической матрицы можно определить зону риска, то есть вероятность возникновения убытков или недополучения запланированных доходов.              По двум критериям – состоянию рынка и собственным возможностям уровень риска средний.             

Рис. 12 Стратегическая матрица определения риска

Рассчитаем уровень риска с помощью экспертных бальных оценок.

Таблица 15

Таблица определения рисков

Таблица 16

Таким образом, риск соответствует зоне повышенного риска.

Мероприятиями снижения риска являются профилактика (организация альтернативных вариантов транспортировки сырья, материалов, частей электроники), страхование (грузов, ответственных заемщиков) и самострахование (образование специального резервного фонда в компании Sony и покрытие убытков за счет части собственных оборотных средств). Не страхуемыми рисками не выполнения деловой стратегии для компании являются форс-мажорные обстоятельства.

1. Разрыв в ценах компании Sony относительно более дешевых азиатских конкурентов может стать настолько большим, что сохранить приверженность к дифференцированной продукции оказывается невозможным. Если потребитель видит мало ценности в уникальности товара (так как стандартное изделие отвечает его запросам), то стратегия издержек может легко победить стратегию дифференциации.

2. Потребность в дифференциации продукции снижается по мере того, как эта продукция становится более привычной

3. Стратегия дифференциации также может быть легко побеждена, если конкуренты смогут скопировать все новшества, предлагаемые компанией. Быстрая имитация означает, что компания никогда не достигнет конкурентного преимущества, так как всякий раз товары конкурентов будут изменяться аналогичным образом, вопреки бесконечным усилиям компании создать уникальные изделия, отличные от предлагаемых конкурентами. Таким образом, успех дифференциации зависит от способности компании Sony создать и защитить на длительное время уникальные характеристики товара, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать.

4. Разработка стратегических альтернатив

1. Создание новых ценностей для потребителя и новых стандартов потребления.

Так, для компании Sony дизайн - это не просто придание изделиям привлекательного вида. Дизайн является ключевым элементом в процессе создания новых изделий и считается одним из бизнес-методов, применяемых в группе компаний Sony.

Каждая деталь, составляющая образ изделия, тщательно изучается - начиная с момента покупки прибора потребителем и заканчивая его практическим применением. При разработке дизайна продукта учитывается даже «потребительская ностальгия» - те воспоминания, которые остаются у человека, когда он(а) уже перестал(а) пользоваться данным изделием.

В компании Sony традиционные методы дизайна тесно переплетены с использованием научного опыта и технологий, а также смежных дисциплин и результатов проводимых исследований. Все это позволяет создавать новые решения, которые будут отвечать нуждам и ожиданиям потребителей и даже предвосхищать их. Высокий Дизайн это одновременно и философия и конкретные действия, которые, в свою очередь, являются неотъемлемой частью процесса создания изделий и деловой активности в целом.

Задача профессиональных дизайнеров компании Sony состоит в том, чтобы разрабатывать такие решения, которые сблизят человека и технологии. Знания и умения Sony в области дизайна всегда находятся на самых передовых позициях - это обеспечивается исследовательскими программами, с помощью которых сотрудники компании изучают последние события и достижения. Все это позволяет быть Sony на несколько шагов впереди.

2. Изменение направлений конкурентной борьбы.

Например, для фирмы Sony таким направлением может стать производство простой в обращении техники.

     3. Риск хозяйствования можно уменьшить, используя:

а) страхование риска неплатежей, экспроприации, неблагоприятных изменений цен, валютных курсов и т. д.; б) гибкие организационные структуры, позволяющие оперативно реагировать на изменение ситуации, быстро перебрасывать ресурсы внутри фирмы из одной зоны в другую; в) ликвидные (быстро обращаемые в деньги) резервы для компенсации временных убытков (их максимально допустимый размер рассчитывается заранее); г) гибкие технические системы, допускающие быструю переналадку и одновременный выпуск нескольких  модификаций изделия; д) диверсификаций хозяйственной деятельности - рассредоточение средств между сегментами, различающимися по стадии жизненного цикла профилирующих изделий и степени коммерческого риска.

4. Если ситуация стабильна, цель определена, а успех зависит от одного главного фактора, полномочий, ресурсы и ответственность целесообразно передать на места. В сложных многоцелевых зонах следует сохранить стратегическое управление в центре. При развитии техники в рамках одного поколения (базовой технологии) можно ограничиться ассортимента продукции, при переходе к новому укладу требуется централизованное  изменение всей структуры управления, форм и методов менеджмента. Руководство фирмы согласует стратегию в различных .зонах хозяйствования, поддерживая в общих интересах наступательный порыв одних за счет резервов, созданных другими.

5. При нехватке капитала следует уйти из зон неприемлимых по уровню риска, требуемым  инвестициям  или  срокам окупаемости, используя высвобождающиеся средства в других сегментах. Однако при этом следует учесть обесценивание уже сделанных в данной зоне капиталовложений, а также постоянные затраты (на содержание зданий и сооружений, исполнение долгосрочных контрактов и т.д.), которые придется финансировать, даже прекратив производство.

II.                Программа реализации стратегии и оценка ее эффективности.

1. Процесс реализации

Анализ сценария прогнозируемого развития применяется для определения возможных тенденций развития компании и её конкурентов исходя из исторического развития. «Портер настоятельно советовал использовать сценарии прогнозируемого развития для анализа отраслей, так как эта техника прогнозирования позволяет использовать факторы общественных сил и выявить их эффект на непосредственное окружение компании».

Процесс реализации стратегии состоит из пяти основных этапов.

Первый этап.

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных  стратегий.  Так как выполняемая работа скорее теоретическая, нежели практическая,  то  можно считать,  что  изменений  среды  не  произошло.  Таким   образом   выбранная стратегия остается в силе. Необходимо провести разъяснительную работу  среди сотрудников фирмы с целью вовлечения их в процесс реализации стратегии.  Это необходимо  провести  в  форме  отдельных   собраний   по   производственным единицам, а также произвести выпуск печатных  изданий,  в  которых  в  форме тезисов и постулатов  отразить  основные  моменты  стратегического  развития предприятия.

Второй этап.

Принятие  решений  руководством  по  эффективному  использованию   ресурсов.

Анализируются данные, полученные из  соответствующих  отделов,  а  также  их оценки со стороны бухгалтерии на предмет финансового обоснования.

Третий этап.

Изменение организационной структуры. В организационной структуре  необходимы изменения: модернизация отдела стратегического развития и  его  инфраструктуры,

модернизация отдела по маркетингу.

Четвертый этап.

Внесение необходимых изменений в жизнедеятельность предприятия.

Пятый этап.

Внесение изменений  в  генеральную  стратегию.  Таких  изменений  необходимо

всячески избегать, если  только  изменения  не  приведут  либо  к  заметному

ухудшению положения предприятия (вплоть до банкротства),  либо  не  принесут заметно больших доходов.  При  изменении  генеральной  стратегии  необходимо взвесить  все  «за»  и  «против»  и  подходить  к  данному  процессу   очень осторожно.

2. Оценка и контроль выполнения стратегии

Определение показателей проверки:

      объемы продаж продукции на территориальных рынках и ее соотношение  с  общим

      объемом реализации;

      номенклатура реализуемой продукции.

Состояние фирмы Sony:

      квалификация работников;

      стандарты качества продукции (ГОСТы).

Выяснение причин отклонений, если такие выявлены.

Корректировка стратегического плана:

      изменение стратегической линии;

      корректировка стратегического поведения;

      изменение целей фирмы;

      переориентация деятельности.

На рис. 13 представлена последовательность реализации стратегии.

Рис. 13. Последовательность реализации стратегии

Разработка кратковременных планов, согласующихся с общими долгосрочными планами руководства, называются тактикой. Тактикой для предприятия Sony будет создание эффективной команды для открытия регионального офиса в Москве.

Политика - конкретизируемая тактика. В данном случае политикой является: увеличение объёма продаж, повышение профессионального уровня дистрибьюторов.

Для детализации политических действий разрабатываются процедуры: улучшение сервиса по обслуживанию клиентов, проведение обучающих собраний по маркетингу, психологии.

Чтобы решить небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководитель использует правила. На предприятии существует обязательные требования: быть пунктуальным, работать с отдачей все восемь часов, активно использовать невербальные способы общения с клиентами, возраст приёма на работу от 18 до 28 лет.

Объёмы реализации товара (на примере жк-телевизоров и мониторов) рассмотрены в таблице. 17.

                                                                                                       Таблица 17

Динамика реализации товара на предприятии Sony