Разработка стратегического плана проникновения компании Sony на рынок Западно-Европейской реструктуризации

Стратегические барьеры создаются стратеги­ей самой фирмы и представляют факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Стратегические барьеры позволяют фирме чувствовать себя достаточно устойчиво не только на японском, но и на мировом рынке.

Рыночная власть поставщиков

Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают:

a.      Доминирование нескольких поставщиков.

b.     Большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей.

c.      Недоступность товаров-заменителей.

d.     Относительная незначимость производителя для поставщиков.

e.      Важность продуктов поставщиков для производителя.

f.       Высокая дифференциация поставщиков.

g.     Высокие издержки производителя по смене поставщика.

h.     Возможности поставщика по прямой интеграции с производителем. 

Рыночная власть покупателей

Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают:

i.        Большая концентрация, чем в отрасли производителя.

j.        Большие объемы покупок.

k.     Недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя.

l.        Угроза обратной интеграции покупателя с производителем.

m.  Открытость информации о составе затрат производителя.

n.     Высокая ценовая эластичность спроса в отрасли. Если покупатели будут чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя будет небольшой.

Угроза появления товаров-заменителей

Угроза появления товаров-заменителей. Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель.

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типах конкурентной среды), низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам.

2.1.1.1.2. Определение факторов конкуренции.

Таблица 6

Факторы конкуренции

2.1.1.3 Исследование ключевых факторов успеха.                           

                                                                                                                                                                        Таблица 7

Ключевые факторы успеха

Ключевыми факторами успеха нашей компании будут являться - снижение издержек, качество, эффективность и репутация торговой марки Sony. Одним из главных ключевых факторов мы определили ценовое преимущество. Оно достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие преимущества, такие, как доступ к источникам сырья, уникальное оборудование и т.д. Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. Лидерство в издержках - это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечение жесткого контроля всех видов расходов.

2.2. Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конку­рентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

Критерии оценки внутренней среды (оценка в 5ти балльной системе)

Материально-техническое обеспечение.

Факторы:

1. прочность материальной системы и системы управления запасами 4 балла

2. продуктивность складско-сырьевых действий. 5 баллов

Процессы в организации

Факторы:

1. производительность оборудования в сравнении с конкурентами 3 балла

2. подходящая автоматизация производственных процессов 4 балла

3. эффективность производственного контроля над продукцией с целью повышения качества и снижения цены 4 балла

4. эффективность планировки завода и модели технологических процессов

5 баллов

Это вид деятельности, необходимый для превращения затрат  в конечный продукт. Действия, относящиеся к обработке, упаковке, сборке, техническому обслуживанию и тестированию, относятся к процессам организации. Улучшение в процессах организации позволяет повысить качество продукта, эффективность и быстроту отклика на меняющиеся условия рынка. 

Компания Sony недостаточно активно использует свои производственные мощности, наблюдаются простои оборудования,  что влияет на увеличение длительности цикла производства изделия.

Маркетинг и продажи

Факторы:

1.      эффективность маркетинговых исследований для выявления потребительского сегмента и потребности. 5 баллов

2.      новые методы в продвижении товаров и рекламе. 4 балла

3.      оценка каналов распределения.  5 баллов

4.      движущая сила и компетентность продавцов. 3 балла

5.      разработка качественного имиджа и желаемой репутации. 5 баллов

6.      степень приверженности потребителя к данной марке товара. 5 баллов

7. степень лидирующего положения на рынке в рамках сегмента и целого рынка. 5 баллов

Вся маркетинговая деятельность организации включает в себя четыре основные вопроса: структуру продукции, цену, продвижение и способы распределения. Маркетинговый срез внутренней среды включает в себя всю деятельность организации, которая связана с реализацией продукта. К ней, по большему счету, относится стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке и выбор рынков сбыта и систем распределения.

Рис.3 Оценка продаж по результатам 2005-2006 года

Рис. 4 Продажи и выручка относительно вложенных средств

Как видно из приведенных выше графиков (данные взяты из годового отчета компании SONY),продажи компании растут, благодаря удачному маркетингу и положительному имиджу компании.

Служба работы с покупателями

Факторы:

1.      методы получения потребительского взноса в улучшение продукта          5 баллов

2.      расторопность внимания на жалобы клиентов 5 балла

3.      соответствие гарантий и гарантийной политики 4 балла

4.      качество потребительского образования и воспитания 3 балла

5. способность предоставлять сменные детали и бюро ремонта. 4 балла

Менеджеры считают, что служба работы с клиентами – важная деятельность организации. В нее включены установка, ремонт, обучение клиентов, снабжение запасными частями, сборка и монтаж продукции, также обходительность, учтивость и быстрый отклик на запросы и жалобы потребителей.

Развитие технологий

Факторы:

1.      Успешность исследовательских и проектных действий 5 баллов

2.      Качество отношений между персоналом проектно-исследовательского отдела и работниками других отделов 3 балла

3.      своевременность разработок в соответствии с нужным моментом.               4 балла

4.      качество лабораторий и другого оборудования. 4 балла

5.      квалификация и опыт работников лабораторий и ученых. 5 баллов

6. способность рабочей среды поощрять творчество и новые идеи. 3 балла

Технологии пронизывают всю важную деятельность организации. Они влияют на деятельность от развития продукта и процессов до заказов и представления конечного продукта. Развитие технологий лежит за пределами традиционного исследования и развития, и относится не только к продукту.

Инфраструктура фирмы

Факторы:

1.      способность определить конъюнктуру рынка нового продукта и потенциальные угрозы среды 4 балла

2.      качество системы стратегического планирования для достижения целей деятельности фирмы 5 баллов

3.      координация и интеграция всей деятельности, относящейся к цепочке ценностей между организационными частями 3 балла

4.      способность получать относительно недорогие средства для капзатрат и оборотных средств 2 балла

5.      уровень поддержки информационных систем при принятии стратегических и рутинных решений 3 балла

6.      своевременная и точная информация для управления об основной и конкурентной среде 4 балла

7.      отношения с выработчиками госполитики и группой заинтересованных лиц 4 балла

8.      имидж и корпоративный патриотизм. 5 баллов

Инфраструктура организации может являться конкурентоспособным преимуществом.

Структура организации

Компания Sony имеет матричную структуру. Эта организация с функциональными подразделениями, построенная по проектам. Сначала создаются временные рабочие группы; затем следует формирование постоянно действующих команд или комитетов, деятельность которых концентрируется вокруг конкретных проблем. На последнем этапе назначается менеджер, который отвечает за координацию и результаты деятельности этих команд или комитетов.

Основные принципы:

-         инновации

-         назначение конкретного лица, к которому сходятся все вопросы, касающиеся проекта

-         знания и опыт может передаваться от одного проекта к другому

-         быстрое реагирование на нужды проекта и заказчиков

-         согласованность управления проектами может обеспечиваться посредством осознанного конфликта

-         плановый контроль, система поддержания равновесия, переговоры между руководителями проектов и функциональных подразделений организации.