Разработка стратегического плана проникновения компании Sony на рынок Западно-Европейской реструктуризации

МОСКОВСКИЙ АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ

(ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)

МАИ

Кафедра 501

Курсовая работа

«Разработка стратегического плана проникновения компании Sony на рынок Западно-Европейской реструктуризации»

по дисциплине

Стратегический менеджмент

Выполнила студентка группы 05-304

Тверитникова Ю.С.

Дата предоставления работы ____________

Работу приняла Комарова Н.В.

_____________________________________

       Москва

2007

Содержание

Введение……………………………………………………………………………...3

I. Анализ объекта управления………………………………………………………4

1. История компании Sony…………………………………………………………..4

2. Анализ внешней и внутренней среды организации…………………………….6

2.1. Анализ общего состояния рынка и рыночных ниш…………………………..6

2.1.1. Конкурентный анализ……………………………………………………….11

2.1.1.1. Пять сил портера и Гарвардская модель Портера………………………12

2.1.1.2. Определение факторов конкуренции…………………………………….14

2.1.1.3. Исследование ключевых факторов успеха………………………………15

2.2. Анализ внутренней среды……………………………………………………..15

2.2.1. Портфельный анализ………………………………………………………...19

3. Корреляционная SWOT- матрица………………………………………………26

II. Разработка стратегии развития предприятия Sony……………………………27

1. Миссия организации……………………………………………………………27

2. Разработка целей и стратегий предприятия……………………………………28

3. Оценка риска стратегии…………………………………………………………33

4. Разработка стратегических альтернатив……………………………………….35

III. Программа реализации стратегии и оценка ее эффективности……………..38

1. Процесс реализации……………………………………………………………..38

2. Оценка и контроль выполнения стратегии……………………………………39

3. Расчет экономической эффективности продвижения товара………………...42

4. Расчет эффективности проведения лотереи компанией Sony как одного из методов продвижения и стимулирования сбыта…………………………………44

Заключение………………………………………………………………………….48

Список литературы…………………………………………………………………49

ВВЕДЕНИЕ

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т.е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так,  чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Объектом моего исследования является компания SONY- компания, производящая бытовую электронику. Компания наиболее успешна сейчас на мировом рынке производства электроники. Лейбл Sony популярен и в России, большинство покупателей предпочитает продукцию именно этой фирмы.

Предметом моего исследования является стратегическое планирование на примере компании Sony, изучение внутренней и внешней структуры компании, ее идеологии и потенциала.

Целью данной работы является разработка стратегического плана проникновения компании Sony на рынок Западно-Европейской реструктуризации.

Основные задачи представляют собой проведение различных методов анализа - портфельного, конкурентного, составление матриц БКГ и Маккинзи, составление корреляционной SWOT- матрицы подводящей своеобразный итог проведенным исследованиям. На основе полученных данных будет необходимо разработать стратегию и рассчитать ее эффективность и рискованность.

I.                   Анализ объекта управления

1. История компании SONY

Начало фирме "Сони" положила маленькая мастерская по производству коротковолновых приставок к радиоприемникам, которую открыл господин Масару Ибука. 7 мая 1946 года он и его компаньон господин Акио Морита основали в Токио компанию "Токио цусин когё" (токийскую компанию телесвязи). Она насчитывала 20 человек, а начальный капитал составил всего около 500 долларов США.

Едва ли кто-то мог предсказать тогда большое будущее этому предприятию, которое испытывало острую нехватку финансовых ресурсов, не имело привлекательных товаров в своей производственной программе и постоянно боролось с угрозой вытеснения с рынка более мощными конкурентами.

Однако блестящее партнерство Масару Ибуки, технического гения фирмы, и Акио Мориты, отвечавшего за маркетинг и коммерческое воплощение дерзких проектов, превратили маленькую и никому не известную компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Их усилиями была создана не просто крупная компания, а фирма-новатор. Именно "Сони Корпорейшн" первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон. Портативный кассетник с наушниками Walkman - непременный атрибут современной молодежной культуры - тоже детище "Сони", и в первую очередь лично А. Мориты. Совместно с голландским концерном "Филипс" фирма разработала и внедрила принципиально новую лазерную технологию звукозаписи на компакт-дисках. Не имеет равных вклад компании в разработку и продвижение оборудования для телевизионного вещания - от аналоговых "бетакамов" до камкордеров и видеомагнитофонов цифровых форматов последнего поколения. Наконец, в последнее время "Сони" активно создает оборудование для производства цифровых программ высокой четкости, которое уже вытесняет традиционную пленочную технологию в кино.

Именно глобальные устремления руководителей компании, их амбициозные планы по продвижению передовых японских технологий на мировые рынки побудили принять решение переименовать фирму. В 1955 году она получила название SONY, которое, по своей сути, должно было отразить энергичный, новаторский и творческий характер корпорации.

Ключевыми для корпорации "Сони" являются выбор крупных целей и постановка серьезных научно-технических задач. За этим с первых дней существования фирмы стояла гениальная интуиция руководства, скрупулезный анализ рынка и научное прогнозирование тенденций его развития.

Важнейшей ценностью компании было и остается умение руководства мобилизовать коллектив на единое понимание и слаженное выполнение поставленной задачи. Цикл от принятия решения до серийного производства новой модели приобрел законченный вид и стал использоваться компанией всякий раз, когда требовалось совершить резкий разворот в своей стратегии расширения рынков и сфер влияния в мировом бизнесе. Типовая ситуация повторялась неоднократно.

Целью моего исследования является разработка стратегического плана  проникновения на российский рынок. Для этого мне надо будет провести анализ внешней и внутренней среды, также конкурентный и портфельный анализ и выявить миссию организации и представить стратегию с методами ее реализации.

Продукция Sony

      Телевизоры и видеопроекторы

      Компьютеры VAIO

      Цифровые фотокамеры и фотопринтеры

      Видеокамеры

      DVD плееры и рекордеры

      HiFi системы, домашний кинотеатр

      MP3-плееры WALKMAN и портативное аудио

      Автомобильная электроника

      Аксессуары

      Носители информации и элементы питания

2. Анализ внешней и внутренней среды организации

2.1. Анализ общего состояния рынка и рыночных ниш

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного конт­роля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стра­тегию. Основное предназначение внешнего анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для пред­приятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа.

Возможности — это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конку­рентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т. д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспе­чить конкурентное преимущество предприятия.

Угрозы — это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление кон­куренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д.

Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. Конечной целью внешнего анализа явля­ется формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориен­тированы на использование возможностей и защиту от угроз, связан­ных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию?), а также развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию?).

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

• макросреда (или отдаленное окружение);

• микросреда (отраслевое или ближнее окружение). Еще сравнительно недавно в отраслевом окружении обычно рас­сматривались поставщики сырья, покупатели продукции предприя­тия, конкуренты и торговые посредники. Однако по мере развития стратегического маркетинга, который ориентирован не только на исследование потребителей и конкурентов, а на все заинтересован­ные группы, состав отраслевого окружения расширился.

Микросреда

Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влия­нием основной деятельности предприятия. Это акционеры, постав­щики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются пря­мо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды счи­таются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Рис. 1. Окружение бизнеса

Анализ макросреды

Считается, что полезно рассмотреть четыре узло­вых направления, анализ которых получил название PEST-анализ. PEST- по первым буквам английских слов political-legal(политико-правовые),economic (экономические), sociocultural(социокультурные), technological forces(технологические факторы).

Таблица 1

PEST-анализ