Автор работы: Пользователь скрыл имя, 29 Марта 2012 в 12:48, курсовая работа
Целью данной работы является разработка стратегического плана проникновения компании Sony на рынок Западно-Европейской реструктуризации.
Введение……………………………………………………………………………...3
I. Анализ объекта управления………………………………………………………4
1. История компании Sony…………………………………………………………..4
2. Анализ внешней и внутренней среды организации…………………………….6
2.1. Анализ общего состояния рынка и рыночных ниш…………………………..6
2.1.1. Конкурентный анализ……………………………………………………….11
2.1.1.1. Пять сил портера и Гарвардская модель Портера………………………12
2.1.1.2. Определение факторов конкуренции…………………………………….14
2.1.1.3. Исследование ключевых факторов успеха………………………………15
2.2. Анализ внутренней среды……………………………………………………..15
2.2.1. Портфельный анализ………………………………………………………...19
3. Корреляционная SWOT- матрица………………………………………………26
II. Разработка стратегии развития предприятия Sony……………………………27
1. Миссия организации……………………………………………………………27
2. Разработка целей и стратегий предприятия……………………………………28
3. Оценка риска стратегии…………………………………………………………33
4. Разработка стратегических альтернатив……………………………………….35
III. Программа реализации стратегии и оценка ее эффективности……………..38
1. Процесс реализации……………………………………………………………..38
2. Оценка и контроль выполнения стратегии……………………………………39
3. Расчет экономической эффективности продвижения товара………………...42
4. Расчет эффективности проведения лотереи компанией Sony как одного из методов продвижения и стимулирования сбыта…………………………………44
Заключение………………………………………………………………………….48
Список литературы…………………………………………………………………49
Проведенный анализ показывает, что условия макросреды благоприятны для развития компании Sony в России. Целью анализа макросреды является мониторинг и анализ событий, неподконтрольных предприятию, которые могу повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Если буквально десять лет назад было очень опасно организовывать производство в России, то на данный момент все прогнозы благоприятны и обещают стабильность в рыночной ситуации страны.
Анализ микросреды
Большое число заинтересованных в деятельности предприятия групп создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования предприятия, оценивает деятельность управляющих с точки зрения своих интересов. В той степени, в которой заинтересованная группа не удовлетворена результатами работы предприятия, она будет оказывать давление на него с целью изменения ситуации. Важность оценивается в семизначной шкале.
Таблица 2
Критерии оценки деятельности предприятия со стороны заинтересованных групп
Заинтересованные группы | Критерии оценки | Баллы |
Покупатели
| Соотношение потребительских свойств и цены товара, доступность товара, сервис | 7 |
Акционеры | Рыночная стоимость ценных бумаг, дивиденды, предприятием, влияние на управление
| 6 |
Правительственные органы | Исполнение законов, уплата налогов, поддержка правительственных программ
| 4 |
Профсоюзы | Уровень заработной платы, стабильность занятости, условия труда и возможности профессионального роста
| 5 |
Кредиторы | Надежность, выполнение условий контрактов
| 3 |
Поставщики | Скорость (своевременность) исполнения платежей, стабильность заказов
| 4 |
Конкуренты
| Скорость проникновения на отраслевые рынки, инновации, конкурентные преимущества
| 6 |
Общественность | Вклад в развитие общества через уплату налогов, благотворительность, создание рабочих мест, минимум негативного воздействия на природную среду
| 3 |
Наибольший приоритет для SONY имеют покупатели, акционеры и рабочие.
Ориентация на покупателя, удовлетворение его потребностей является основной задачей. Но не стоит забывать о влиянии других групп.
Обобщение анализа внешней среды
Ниже приведены матрицы, которые позволят нам спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности) и факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).
Таблица 3
Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды.
Вероятность Воздействие | Высокая | Средняя | Слабая |
Сильное | Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий | Появление новых поставщиков | Снижение налогов и пошлин |
Умеренное | Разорение и уход фирм-продавцов; Развитие информационной отрасли | Снижение цен на сырье и готовую продукцию; Совершенствование менеджмента | Уменьшение императивных норм законодательства; Снижение безработицы |
Слабое | Неудачное поведение конкурентов; Изменения моды | Совершенствование технологии производства | Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей |
Таблица 4
. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды.
Вероятность Воздействие | Высокая | Средняя | Низкая |
|---|---|---|---|
Сильное | Изменение правил ввоза продукции | Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов | Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют |
Умеренное | Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин | Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства | Появление принципиально нового товара; Появление новых концернов |
Слабое | Изменение уровня цен; Рост безработицы | Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции | Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки |
Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов». (External Strategic Factors Analysis Summary-EFAS)
Таблица 5
«Резюме анализа внешних стратегических факторов»
Внешние стратегические факторы
| Вес
| Оценка
| Взвешенная оценка
| Комментарии
|
Возможности
|
|
|
|
|
Экономическая интеграция Европы
| 0,20
| 4
| 6,80
|
|
Благоприятная демографическая ситуация
| 0,10
| 5
| 0,50
|
|
Экономическое развитие Poccии
| 0,05
| 1
| 0,05
|
|
Предоставление инновационных продуктов
| 0,05
| 2
| 0,10
|
|
Развитие сети гипермаркетов электроники
| 0,10
| 2
| 0,20
|
|
Угрозы
|
|
|
|
|
Усиление государственного регулирования
| 0,10
| 4
| 0,40
|
|
Конкуренция на внутреннем рынке
| 0,10
| 4
| 0,40
|
|
Сильная глобальная позиция фирм конкурентов
| 0,15
| 3
| 0,45
|
|
Изменение вкусов клиентов
| 0,05
| 1
| 0,05
|
|
Предполагаемый спад
| 0,10
| 2
| 0,20
|
|
Суммарная оценка
| 1,00
|
| 3,15
|
|
Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 3,15 показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне.
В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы:
• «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений;
• расширение сфер деятельности, или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;
• совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;
• стратегическое управление
2.1.1. Конкурентный анализ
Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже.
2.1.1.1. Пять сил Портера и Гарвардская модель Портера.
Для степени интенсивности конкуренции используют обычно модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил.
Рис. 2. Пять сил М.Портера
Оценим, насколько данная отрасль является благоприятной:
15*100%/50=30%, следовательно, отрасль является благоприятной (если <50% , то отрасль благоприятна, 51-60 - умеренно рискованная, 61-75 – весьма рискованная отрасль, свыше 75% - очень рискованная, в целом неблагоприятная).
Барьеры входа разделяются на нестратегические и стратегические барьеры. Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию. Нестратегические барьеры достаточно низкие, велик риск входа в отрасль