Разработка стратегического плана проникновения компании Sony на рынок Западно-Европейской реструктуризации

7 ПЕ: по матрице БКГ относится к звездам, а по матрице Мак-Кинзи к победителям. Позиции как звезд так и победителей должны укрепляться финансовыми инвестициями.

8 ПЕ: по матрице БКГ относится к звездам, а по матрице Мак-Кинзи к среднему бизнесу. Для данного ПЕ ситуация аналогична 6-му и 4-му ПЕ. Следовательно они имеют одинаковый приоритет инвестирования.

9 ПЕ: по матрице БКГ относится к "собакам" и по матрице Мак-Кинзи к проигравшим. Ситуация аналогична ситуации со 2-ым ПЕ. Эти ПЕ имеют низший приоритет инвестирования.

10 ПЕ: по матрице БКГ данный ПЕ относится к трудным детям, а по матрице Мак-Кинзи к среднему бизнесу. Безусловно сюда необходимы инвестиции. Необходимо переведение в "звезды" по БКГ и в победители по Мак-Кинзи.

В первую очередь инвестиции необходимы для 7 ПЕ, оно имеет самые "обнадеживающие позиции". Вторыми по приоритетности инвестирования идут 4, 6, 8 ПЕ. Третьими - 5,3. Список замыкает 10 ПЕ. Остальные ПЕ не привлекательны для вложения денежных средств и вероятно не окупят их. Однако при наличии возможности можно инвестировать развитие 1 ПЕ. 9 и 2 ПЕ абсолютно не привлекательны для инвестиций и не имеют никаких перспектив развития.

По результатам анализа можно сказать, что портфель несбалансированный. В портфеле содержатся в основном "трудные дети" и "звезды" (по БКГ) или "победители" и "средний бизнес" (по Мак-Кинзи), требующие вложения денежных средств для своего развития. И нет ни одной "дойной коровы" (БКГ) или "доходного бизнеса (Мак-Кинзи), которые бы обеспечивали наличие этих денежных средств. Для достижения сбалансированности портфеля необходимо "вырастить" из "звезд" "дойных коров".

3. Корреляционная матрица SWOT-анализа.

Таблица 14

Корреляционная SWOT-матрица

II. Разработка стратегии развития предприятия Sony

1. Миссия организации

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.

При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации.

В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Применим же данные определения миссии к фирме Sony. Кратко миссию данной компании можно сформулировать так, как ее определяет руководство Sony: «Мы улучшаем качество жизни людей посредством своевременного внедрения новейших технологий».

Если же рассматривать более детально миссию компании Sony, то стоит отметить, что Sony запустил новый слоган "Как никто другой". Он является неотъемлемой частью программы по модернизации компании. Для Sony "Как никто другой" является критерием, на основании которого компания оценивает свою деятельность. Новый слоган подкрепляет миссию Sony - изменить жизнь потребителей к лучшему, благодаря своевременному представлению инноваций, основанных на трех принципах – фокус на потребителе, легкость использования и передовые технологии. Sony делает еще один шаг в направлении "Как никто другой", применяя этот слоган ко всем внутрикорпоративным  процессам, делая прозрачными и максимально открытыми взаимоотношения с покупателями и поставщиками, а также упрощая и улучшая методы ведения бизнеса с целью обеспечения рабочих мест и вывода на рынок новых продуктов и услуг.

2. Разработка целей и стратегий предприятия

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Рис. 7 Дерево целей

Рис. 8 Дерево стратегий

При выработке целей компании Sony необходимо учесть те ценности, которые она ставит перед собой:

- удовлетворение нужд потребителя

- выполнение обязательств

- персональное развитие

- взаимная поддержка

В мире, где присутствие технологий в повседневной жизни человека неуклонно растет, Sony стремится быть ведущим поставщиком решений в области заботы о здоровье, стиля жизни и передовых технологий, открывающих дверь в мир будущего.

Т.о. цель Sony – стать наиболее привлекательной компанией в своей индустрии для своих акционеров и покупателей.

Если же рассматривать конкретно рынок России, то здесь цель компании Sony следующая: в ближайшие годы добиться признания сообществом электроники. Sony имеет все необходимые средства для завоевания лидирующей позиции на российском рынке жк-телевизоров. Добиться этого компания сможет с помощью сети дистрибьюторов продукции Sony в России, которая усиливает конкурентные преимущества компании в B2B- и B2C-сегментах рынка. Основным преимуществом продукции Sony в России является "высокая инновационная составляющая производимой электроники". Кроме того, компания планирует одновременное развитие каналов продаж на рынке конечных пользователей и на корпоративном рынке.

Если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Т.о. стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Корпоративная стратегия – определение общей цели компании и сфер ее деятельности (рынки, география) в соответствии с ожиданиями акционеров

Рис. 9 Дерево корпоративных стратегий

I. Корпоративная стратегия:

Усилить политику выхода на зарубежные рынки. Для этого:

1)               увеличить прибыль компании посредством размещения капитала в наиболее рентабельные проекты

2)               укрепить позиции брэнда Sony и закрепить основные достижения в области здравоохранения, стиля жизни и технологий с тем, чтобы далее расти и развиваться в выбранных категориях бизнеса и регионах

3)               Строить и развивать конструктивные отношения как с деловыми партнерами, так и с клиентами и с потребителями.

II. Бизнес-стратегия

Стратегия бизнес-единиц – определение целей бизнес-единиц компании для реализации общей корпоративной стратегии и методов их достижения

Для компании Sony:

Продвижение жк-телевизоров и мониторов на доступные рынки. Добиваться для данной продукции наибольшей степени качества, максимальных сроков послепродажного обслуживания, пытаясь при этом сделать цену приемлемой и доступной.

III. Стратегии функциональной области.

1)     Увеличить долю Sony на Российском рынке

2)     Улучшить и поддерживать имидж компании на должном уровне, как фирмы, которая производит надежную и качественную технику

3)     Еще больше распространить свое влияние в России в области разработки продукции, производства, маркетинга и продаж

IV. Стратегия Sony на рынке электроники в области жк-телевизоров, мониторов и неповторимых многофункциональных фотоаппаратов:

Положение ПЕ в Бостонской матрице позволяет сказать, что на Российском рынке продукция компании относится к «звездам». Базовой стратегией для ПЕ такого типа является стратегия, которая подразумевает такие понятия как «рост» и «развитие», то есть развивать и удерживать рынок в полной мере пользуясь плодами его освоения.

Матрица GENERAL ELECTRIC дает более полное представление о положении фирмы на данном рынке. В частности, она показывает на только нынешнее положение, но и прогнозирует его возможное изменение в будущем. Результат построения матрицы показал, что и в краткосрочном и в долгосрочном периоде положение компании на рынке устойчивое. Конкурентный статус и привлекательность рынка высокая. В краткосрочном периоде продукция компании обладает стабильным ростом, следовательно, необходимо вложить капитал в наилучший сегмент, увеличить отличительную компетентность. В долгосрочном периоде продукция компании занимает лидирующие позиции. Следовательно, необходимо осуществлять капиталовложения для обеспечения роста  максимально допустимыми коэффициентами. Кроме того, необходимо сосредоточить свои усилия для сохранения положения.

Функциональные стратегии:

1)     Производство –

- полное использование производственных возможностей;

- снижение издержек производства

- достижение наивысших стандартов качества

2)              Маркетинг:

- привлечение и удержание целевых потребителей посредством предложения им жк-телевизоров, мониторов и фотоаппаратов наилучшего качества, инновационных, доступных

Рис. 10 Дерево управленческих стратегий

Стратегия продуктовой политики

Т.к. продукция компании обладает высоким качеством, она полностью соответствует существующим требованиям потребителя. Следовательно, необходимо проводить в максимальном объеме рекламную кампанию (в пределах финансовых возможностей), делая упор на преимущества моделей телевизоров Sony по сравнению с конкурентными моделями. Кроме того, можно увеличить объемы продаж, предоставляя дополнительные услуги: работы на заказ, увеличивать сроки послепродажного обслуживания.

Кроме того, следует уделить внимание разработке моделей жк-телевизоров и мониторов, ориентированных на потребителя со средним уровнем доходов, так как конкуренты тоже попытаются усовершенствовать свою продукцию, а, следовательно, и цены на них возрастут.

Стратегия ценовой политики

Цена является одним из важнейших  ключевых факторов успеха на Российском рынке и является одним из слабых мест продукции компании Sony по сравнению с более дешевой продукцией азиатских конкурентов. Поэтому необходимо поддерживать имидж Sony, как компании, производящей надежную и самую совершенную технику. Но следует учитывать и ценовые предпочтения основной группы потребителей, разрабатывать технику для категории граждан со средним достатком.

Стратегия политики коммуникаций

Основное направление действий в этой области – обеспечить четкое взаимодействие всех подразделений.

Для этого необходимо провести ряд мер:

- обеспечить своевременную разработку политики для каждого подразделения

- добиться точного и согласованного выполнения полученных указаний

- разработать эффективную систему защиты информации

Стратегия распределения

Компания Sony имеет хорошую и надежную сеть дистрибьютеров в России. Кроме того фирма имеет конкурентные преимущества в B2B и B2C. Следовательно, необходимо строить новые и развивать конструктивные отношения с деловыми партнерами в этой сфере.

3) НИОКР