Разработка производственной стратегии

1.7.2.1 Определение миссии организации

Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

1.7.2.2 Формулирование целей и задач

Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

1.      количественные цели;

2.      качественные цели;

3.      стратегические цели;

4.      тактические цели и т.д.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

1.7.2.3 Анализ и оценка внешней и внутренней среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

1.      получение ресурсов из внешней среды (вход);

2.      превращение ресурсов в продукт (преобразование);

3.      передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение:

1.      внешней среды организации;

2.      внутренней среды организации.

1.7.2.3.1 Анализ внешней среды организации

Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду  по трем параметрам:

1.                  Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

2.                  Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы;

3.                  Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1.      Где сейчас находится предприятие?

2.      Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?

3.      Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующим группам:

1. Экономические факторы . Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы . Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы . Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы . Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего” , разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции . Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения . Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей) .

7. Международные факторы . Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.

1.7.2.3.2 Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

      кадровый потенциал;

      организация управления;

      финансы;

      маркетинг;

      организационная структура и т.п.

1.7.2.4 Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии.

Главная цель – выбор  стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке.

Факторы, влияющие на стратегический выбор:

      риск (фактор жизни фирмы);

      знание прошлых стратегий;

      реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии;

      фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям:

                  «снизу вверх»,

                  «сверху вниз».

Во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

                  цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

                  необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

1.7.2.5 Оценка и контроль стратегии

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически за-вершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ-лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

                  определение того, что и по каким показателям проверять;

                  оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

                  выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

                  осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

2.1 Цель работы компании

Цель ООО «Луидор плюс» - создание системы купли продажи автомобилей производства ВАЗ и ГАЗ.

ООО «Луидор Плюс» выступает  подразделением концерна «Луидор».

Фирма осуществляет предпродажную подготовку автомобилей ВАЗ, ГАЗ, оформление купли-продажи, в том числе в кредит, страхование автомобилей, поставку на учет в ГИБДД, послепродажное обслуживание, в том числе проводит доработку автомобилей до класса люкс.

Предприятие является коммерческой организацией, то есть организацией, преследующей извлечение прибыли в результате своей деятельности и распределяющей полученную прибыль между участниками.

По своей организационно-правовой форме «Луидор плюс»- общество с ограниченной ответственностью.

Помимо продаж автомобилей "ГАЗ", «Луидор» предлагает комплекс дополнительных услуг, а именно:

      кредит (более 20 кредитных программ);

      страхование (более 10 страховых компаний на выбор);

      лизинг;

      тrade-In (обмен старого автомобиля на новый);

      регистрация в ГИБДД на месте;

      тюнинг любой сложности;

      гарантийный и послегарантийный ремонт;

      современная мойка автомобилей;

      установка дополнительного оборудования;

      продажа автозапчастей;

      продажа спецтехники на базе автомобилей «ГАЗ».

В данной курсовой работе будет рассмотрена механизированная мойка, которая является  подразделением ООО «Луидор плюс».

2.2 Организационная  и производственная структура

В результате проведенных исследований, не удалось получить точную информацию об организационной структуре ООО «Луидор плюс». Известно лишь, что она относится к типу линейно-функциональных структур управления. Со своими задачами данная структура справляется полностью.

Схему процесса работы фирмы можно представить следующим образом (рисунок 2.1):

Рисунок 2.1 – Схема процесса работы фирмы

Помимо выполнения предпродажной подготовки на мойке обслуживаются автомобили не принадлежащие фирме.