Разработка производственной стратегии

Увязать эти элементы при выборе процесса возможно с помощью матрицы продукт/процесс (рисунок 1.3):

Рисунок 1.3 – Матрица продукт/процесс

Основой матрицы является взаимозависимость жизненных циклов продукта и технологического процесса, которые служат базой для принятия решений. Жизненный цикл продукта представлен в виде трех фаз:

1) новая — запуск продукта в производство;

2) развивающаяся — увеличение степени отработки продукта с ростом его выпуска;

3) отработанная — совершенный продукт с точки зрения технических характеристик, стандартизации, качества, конкурентоспособности.

Наиболее эффективные варианты показаны по диагонали.

1.6.7 Операционные решения по услугам

Особенности подхода к решениям по услугам

Во многих отношениях производственные решения по продуктам и услугам похожи. Однако существуют несколько базовых различий.

      Изделия, как правило, материальны и ощутимы, а услуга — нет. Следовательно, решения по услугам в большей степени сфокусированы на нематериальных факторах (настроение, среда).

      Услуги часто производятся и получаются одновременно (стрижка в парикмахерской, мойка машины). Таким образом, меньше шансов найти и исправить ошибки до того, как их обнаружит потребитель.

      Услуги не могут быть выполнены заранее. Это ограничивает гибкость процесса и придает особое значение планированию мощностей.

      Некоторые услуги имеют низкий барьер входа-выхода. Это помогает решениям по услугам всегда быть новаторскими и экономичными.

      Удобство расположения, как правило, важный и даже ключевой фактор услуги. Следовательно, принятие решения по услугам и выбор места расположения часто бывают тесно взаимосвязаны.

      При разработки услуги необходимо учитывать степень контакта с потребителем.

Решение по услугам начинается с выбора стратегии услуги, которая определяет природу и направленность услуги и целевой рынок.

Это требует оценки:

      потенциальных рынков;

      прибыльности определенной услуги;

      возможностей организации обеспечить эту услугу.

Два ключевых аспекта в проектировании услуги:

1.      Степень допустимости отклонений в требованиях к услуге;

2.      Степень участия потребителя в системе доставки.

Эти факторы определяют ту степень, в которой услуга может быть отнесена к стандартной или индивидуальной.

Формирование процесса планирования услуги

Ключевой элемент детального плана — блок-схема услуги. Основные шаги в детальном планировании услуги следующие:

1.      Определение границ процесса и необходимого уровня детализации;

2.      Определение основных элементов процесса и их описание;

3.      Подготовка блок-схемы основных элементов процесса;

4.      Определение места потенциальных срывов;

5.      Определение временных рамок для выполнения услуги и диапазона возможных отклонений;

6.      Анализ прибыльности;

7.      Определение резервного запаса ресурсов.

1.6.8 Система “точно в срок” (just in time — JIT)

Основная идея - сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом.

Для этого необходимо:

1) исключить сбои и нарушения процесса производства;

2) сделать систему гибкой;

3) сократить время подготовки к процессу и все производственные сроки;

4) свести к минимуму материальные запасы;

5) устранить необоснованные затраты.

Выполняются эти цели при реализации четырех формирующих блоков:

1) проект изделия;

2) проект процесса;

3) кадровые/организационные элементы;

4) планирование и управление производством.

Ключевыми понятиями системы “точно в срок” являются:

      стандартные комплектующие,

      модульное проектирование,

      качество,

      скорость,

      простота.

Общая черта системы “точно в срок” — наличие множества производственных ячеек. Они объединяют оборудование и инструменты для обработки группы деталей со сходными технологическими требованиями.

По своей сути ячейки — это высокоспециализированные и эффективные производственные центры.

Важнейшие преимущества производственных ячеек:

      сокращение времени перехода к новому виду изделий,

      повышение эффективности использования оборудования,

      рабочим легче овладеть смежными специальностями,

      снижение объема незавершенного производства за счет сочетания высокой эффективности работы ячеек с малыми размерами производственных партий.

Система “точно в срок” была реализована на итальянском автомобильном заводе корпорации Fiat в г. Мельфи, в 1996 г. Для них режим “точно в срок” - это за 40 мин до начала использования.

Конечная цель системы — плавное и непрерывное производство определенного ассортимента изделий.

Потенциальное препятствие на пути к этой цели — это так называемые узкие места, заторы в производстве, которые появляются там, где некоторые части системы перегружены.

Существование таких заторов — следствие отсутствия гибкости в системе.

Способы увеличения гибкости производства

1.      Сокращение времени подготовки оборудования.

2.      Профилактическое техобслуживание ключевого оборудования.

3.      Обучение рабочих смежным специальностям.

4.      Использование множества небольших производственных единиц для облегчения изменять объем производства.

5.      Не загромождать производственную зона резервными запасами.

6.      Создавать резервные мощности для самых важных заказчиков.

Планирование и управление производством в системах

“точно в срок”

Наиболее важны для систем “точно в срок” следующие элементы:

      равномерная загрузка системы;

      система перемещения работы;

      визуальные системы;

      тесные взаимосвязи с поставщиками;

      сокращение числа операций и объема делопроизводства.

Равномерную рабочую загрузку производственных мощностей обеспечивают производственные графики на основе темпов производства.

Способы перемещения работы через производственную систему:

      “тянуть” (pull system) - каждый участок по мере необходимости “притягивает” к себе продукцию с предыдущего участка; продукция с конечной операции “вытягивается” запросом потребителя или контрольным графиком;

      “толкать” (push system) по окончании работы на производственном участке продукцию “толкают” на следующий участок; или же, если данная операция была завершающей, готовые изделия “выталкиваются” на склад конечной продукции..

Системы “точно в срок” используют “тянущий” подход.

Рассчитывать на реализацию в России логистических систем типа “точно в срок” вряд ли возможно при сложившемся уровне договорно-правовой культуры менеджмента и требований производственного поведения работника.

Преимущества системы “точно в срок”:

1.      Сокращение запасов (сырья, полуфабрикатов и готовой продукции);

2.      Сокращение площадей;

3.      Высокая пропускная способность;

4.      Активное участие и повышенная мотивация рабочего;

5.      Спокойный ритм работы;

6.      Высокие прибыль и производительность;

7.      Высокое качество обслуживания;

8.      Высокая гибкость системы;

9.      Своевременная доставка.

Недостатки системы “точно в срок”:

1.      Высокая степень риска;

2.      Сложность реорганизации действующего производства под систему “точно в срок”.

Опыт показывает, что стратегия JIT не является универсально применимой в любых условиях. Ее реализацию сдерживают такие важные факторы, как:

      неудовлетворительное качество продукции,

      нарушение сроков поставки и оплаты за товар,

      ошибки и сбои в передаче информации между заказчиком и поставщиками.

      количество и территориальная дислокация поставщиков,

      уровень их ответственности при выполнении договорных обязательств.

1.7 Процесс формирования экономической стратегии предприятия

Процесс стратегического планирования

Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Как процесс стратегическое планирование включает 4 вида деятельности (функции стратегического планирования).

1.7.1 Функции стратегического планирования

1.      распределение ресурсов,

2.      адаптация к внешней среде,

3.      внутренняя координация и регулирование,

4.      организационные изменения.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких какматериальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д.

Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции – приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

1.7.2 Стадии процесса стратегического планирования

Процесс стратегического планирования включает в себя:

1.      определение миссии предприятия, организации;

2.      формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

3.      оценку и анализ внешней среды;

4.      оценку и анализ внутренней структуры;

5.      разработку и анализ стратегических альтернатив;

6.      выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

1.      реализацию стратегии;

2.      оценку и контроль выполнения стратегии.

Стратегическое  планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений. Основные компоненты стратегического планирования: