Разработка производственной стратегии

      сбор и переработка значительных объемов многообразной по характеру информации;

      ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями;

      мониторинг рынков товаров и услуг, факторов производства; выработка собственно стратегических решений.

1.5 Производственная стратегия предприятия, ее связь с общей стратегией организации

Общая экономическая  стратегия организации определяет направление деятельности организации. Она охватывает всю организацию в целом. Производственная стратегия имеет меньший радиус действия и касается прежде всего собственно производственного аспекта деятельности компании.

Производственная стратегия относится к изделиям, процессам, методам и ресурсам производства, качеству и ценам, срокам изготовления и графикам работы. В таблице 1 сравниваются задачи организации, общая стратегия, производственная стратегия, тактика, и рабочие операции.

Таблица 1.1 –Анализ задачи организации, общей стратегии, производственной стратегии, тактики, и рабочих операций.

Для того чтобы производственная стратегия была действительно эффективной, важно привязать ее к общей стратегии компании; то есть эти две стратегии не должны вырабатываться отдельно, изолированно друг от друга. Наоборот, общая стратегия организации должна учитывать сильные и слабые стороны производства, усиливая первые и по возможности устраняя последние. В свою очередь, производственная стратегия должна быть согласована с общей стратегией, и формулироваться таким об­разом, чтобы отвечать задачам и целям компании в целом. Для этого необходимо, чтобы руководители компании работали в контакте со всеми функциональными отде­лами и формировали стратегии, не конфликтующие, а дополняющие и поддерживаю­щие друг друга и общее целое.

Производственная стратегия направлена на решение различных аспектов производственной деятельности. В частности производственная стратегия принимает  следующие решения:

1.              Стратегия товара, определяет процесс изготовления (трансформации). Решения по производственным затратам, качеству и человеческим ресурсам сильно взаимодействуют с конструкцией товара, т. е. решения по тому или иному товару устанавливают нижний предел затрат и верхние пределы по качеству.

2.              Стратегия процесса — возможности процесса, которые доступны для производства товара. Решения по процессу увязывают менеджмент с подходами к технологии, качеству, человеческим ресурсам и обслуживанию оборудования. Различные расходы и капитальные затраты определяют структуру затрат компании.

3.              Стратегия выбора местоположения. Решения по местоположению как для производства, так и для сервиса определяют успех производства. Ошибки, сделанные при этом, могут заслонить преимущества.

4.              Стратегия размещения. Мощности, использование персонала, снабжение и планирование складов зависят от стратегии размещения.

5.              Стратегия людских ресурсов. Человеческие ресурсы — это интегральная и дорогая часть проекта всей системы. Поэтому качество рабочей силы, требуемые мастерство, навыки и затраты на это должны быть определены.

6.              Поставки и стратегия JIT. Определение того, что должно быть сделано и что нужно закупить, обращая внимание на качество, доставку и инновации по приемлемой цене в атмосфере взаимного доверия между покупателем и поставщиком, необходимо для организации эффективного снабжения «точно вовремя (just in time)».

Таким образом, производственная стратегия также:

      определяет и организует производственно-оперативные задачи (т. е. что должна эта особенная функция делать и как это дело должно быть организовано в связи с другими элементами организации, чтобы приносить вклад в миссию фирмы);

      делает необходимые выборы внутри функции производственно-оперативного менеджера (т. е. на каких особенных задачах  должно фокусироваться);

      находит конкурентное преимущество (т. е. какой вклад вносит в уникальную сильную сторону организации).

      менеджер развивает страте­гию, группирует деятельность в организационной структуре и штатах персонала, который будет выполнять работу. Работа ме­неджера с подчиненными менеджерами включает планы, бюджеты и программы, которые будут успешно обеспечивать стратегии и достижение миссии. Фирмы берутся за организацию выполне­ния оперативных функций в различных вариантах. 

1.6 Стратегическое управление производством

1.6.1.Основы производственного плана

Концепция процессов внутризаводского планирования ведется:

1)     в реальном времени;

2)     на основе постоянного анализа внешней среды (рынки, потребности клиентов, конкурентов, новые продукты, технологии);

3)     направлена на сферу производства.

Структурные составляющие производственного цикла

Основой формирования производственного плана является портфель заказов продукции и услуг.

Портфель заказов включает:

      анализ имеющихся заказов;

      формирование прогнозов по завершению работ;

      анализ условий оплаты;

      прогноз по годовому обороту заказов в портфеле.

Анализ заказов включает:

1.      Оценку сделанных предложений.

1.1   Вид деятельности заказчика.

1.2   Вид предполагаемых услуг, их качество и количество.

1.3   Финансовые условия.

1.4   Вероятные конкуренты, их слабые и сильные стороны.

1.5   Стратегия переговоров.

1.6   Дата потенциальной поставки и т.д.

2.      Маркетинговый анализ в среднесрочном периоде. (с учетом ассортимента и объема продаж, сегментации рынка, прогнозов развития спроса и т.д.)

3.      Согласование рыночных и производственных целей и стратегий.

1.6.2 Производственный план

Основные составляющие производственного плана представлены на рисунке 1.1:

Рисунок 1.1 – Основные составляющие производственного плана

Производственный план учитывает два направления:

1.      По заказам клиентов.

2.      По независимым разработкам для потенциальных клиентов.

На основании заключенных и предстоящих заказов в среднесрочном периоде определяются:

      прямые издержки производства;

      потребность в рабочей силе;

      количество производственных часов по каждому заказу;

      предполагаемые сроки;

      потенциал каждого производственного звена.

Это позволяет:

1)                разработать предварительный план загрузки персонала и производственного оборудования;

2)                определить показатель интенсивности производства (загруженности) на год оценки;

3)                предусмотреть количество персонала (наем на работу, сокращение штата, наем временного персонала);

4)                принять решение о реорганизации производственной структуры.

Раздел производственного плана по независимым разработкам для потенциальных потребителей должен отвечать стратегическим направлениям деятельности организации.

При этом:

      проверяются не только цели, но и средства достижения целей;

      рассчитываются риск, связанный с новыми разработками, их необходимость, окупаемость.

1.6.3 Планирование производственных процессов и ресурсов

Все выполняемые заказы рассматриваются с учетом стадий производства и требуемых средств.

Этап планирования ресурсов включает:

      выбор поставщика;

      переговоры о ценах, объемах и т.п.;

      решения о датах поставки;

      разработку альтернативных решений;

      планирование ресурсов (персонал, капиталовложения, общие затраты);

      обоснование величины капиталовложений, связанных с увеличением мощности и/или внедрением новой технологии;

      расчет рентабельности.

По итогам общих затрат рассчитывается средняя часовая стоимость рабочей силы, необходимая для расчета себестоимости продукции.

1.6.4 Контроль и оценка производственной деятельности

Это завершающий этап цикла, призванный обеспечить качественную обратную связь, состоит в постоянном отслеживании получаемых результатов и сравнении их с целями, подготовке заключений относительно эффективности действующей стратегии.

Контроль стратегии проводится в 3 этапа:

1)     сравнение производственного плана с реальным его выполнением;

2)     изучение и анализ расхождений в ресурсах;

3)     корректировка в производственного плана.

1.6.5 Планирование производственных мощностей

Производственная мощность — это максимально возможная загрузка производственных подразделений или максимально возможный объем продукции или услуг.

Решения по мощностям:

      выбор типа мощности и ее объем;

      формирование графика использования производственных мощностей.

В производственную мощность включается все наличное оборудование за исключением резерва.

Расчет мощности

Расчет мощности в условиях однономенклатурного производства выражается в единицах выпускаемой продукции.

Однако при большой номенклатуре выпускаемых изделий невозможно выделить универсальную единицу оценки мощности.

Часто используют следующие понятия мощности:

      проектная мощность — максимальный объем выпуска;

      эффективная мощность — максимально возможный объем выпуска с учетом видов продукции, рабочих графиков, загрузки оборудования и др.;

      реальный выпуск - действительный объем выпуска.

Загрузка оборудования определяется как отношение реального выпуска к проектной мощности.

Наиболее распространенными методики оценки оптимальных мощностей с экономической точки зрения являются:

      анализ по затратам или объему,

      финансовый анализ,

      теория решений,

      анализ очередей.

Выбор номенклатуры продукции и формирование производственной программы

Для решения этих вопросов используется итеративный подход, заключающийся в последовательном прохождении всех этапов алгоритма, до тех пор пока все варианты производственных мощностей предприятия не будут просчитаны.

Алгоритм формирования номенклатурного состава продукции и ее производственной программы представлен на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 – Алгоритм формирования номенклатурного состава продукции и ее производственной программы

1.6.6. Планирование производственных процессов

Выбор производственного процесса

Основа выбора процесса — необходимость увязать требования изделия с производственными возможностями.

Продукция имеет широкий диапазон — от уникальной до высокостандартизированной.

Обычно объем продукции увеличивается по мере роста стандартизации:

уникальные товары  малый объем,

стандартные  большой.

При выборе типа производственного процесса также производится оценка:

      степени автоматизации

      степени гибкости

      состояния оборудования.