Проектирование трансформации организационной структуры управления в информационной системе на ОАО «БПЗ»

    - оптимизация ассортимента и создание  эффективной системы сбыта.

    К вспомогательным бизнес-процессам  ОАО «БПЗ» относятся:

    -  разработка продукта, ориентируемая  на узловой сегмент рынка;

    – дизайн, тара, упаковка;

    – анализ прибыльности продукта;

    – стратегия цен на основе информации о рынке;

    -  стратегия сбыта (создание собственной  сбытовой сети);

    - стратегия информационного воздействия (развитие рекламной кампании);

    -  резкое снижение производственных  издержек;

    - развитие сети розничной реализации  пива.

    Группой планирования рассматривались несколько  вариантов структуры предприятия  на основе бизнес-процессов. Главным  признаком выбора одного из вариантов явилась естественность трансформации существующей структуры в новую.

    На  ОАО «БПЗ» приказом генерального директора №19 от 18.09.10. «О формировании группы экспертов по определению деловых процессов ОАО «БПЗ»» была сформирована группа экспертов из 8 человек. В ее состав вошли специалисты, хорошо знающие производственный, технологический, экономический аспекты деятельности ОАО. Это следующие эксперты: заместитель генерального директора, главный инженер, начальник ПЭО, главный технолог, главный бухгалтер и основные акционеры.

    Задача  экспертов состояла в том, чтобы  сформировать бизнес-процессы ОАО, определить критерии и выбрать наиболее предпочтительный вариант структуры бизнес-процессов.

    Были  выделены следующие наборы бизнес-процессов:

    1. Аналитическое планирование. Снабжение.  Подготовка производства. Производство. Вспомогательное производство. Сбыт, маркетинг. Кадры. Обеспечение  безопасности

    2. Аналитическое планирование. Снабжение.  Подготовка производства. Производство. Сбыт, маркетинг. Кадры. Обеспечение безопасности.

    3. Аналитическое планирование. Снабжение,  Производство. Технико-технологическое  обслуживание. Сбыт, маркетинг. Кадры.  Обеспечение безопасности.

    4. Маркетинг, сбыт.

    Содержательное  описание вариантов.

    1-м  вариантом определяется концепция управления ОАО «Барнаульский пивоваренный завод» - аналитическое планирование и задаются основные стратегические направления развития предприятия, которые были рассмотрены нами выше. Данным набором бизнес-процессов охватываются практически все основные характеристики и особенности деловых процессов ОАО «БПЗ». Учитывается инновационная составляющая развития предприятия. Но здесь не в полной мере отражён технико-технологический аспект предприятия.

    2-м  вариантом определяется концепция управления ОАО «Барнаульский пивоваренный завод» - аналитическое планирование и задаются основные стратегические направления развития предприятия. Принимается во внимание информационный и инновационный аспекты предприятия. Но данный набор деловых процессов слишком в общей форме отражает технико-технологические процессы предприятия, которые очень трудно структурировать с позиций функционально-структурного подхода.

    3-й  вариант показывает концепцию  управления ОАО «Барнаульский  пивоваренный завод» - аналитическое планирование, которое представляется как бизнес-планирование и финансовое моделирование. Отражает основные стратегические направления развития предприятия. Данным набором бизнес-процессов охватываются все основные характеристики и особенности деловых процессов ОАО «БПЗ». Учитывается инновационная и информационная составляющая развития предприятия. Выделенные бизнес-процессы описываются и структурируются в рамках принятой концепции.

    4-й  вариант в общей форме отражает  особенности и специфику ОАО «Барнаульский пивоваренный завод». В частности, слишком в общей форме представлены экономические и информационные процессы. Данным набором бизнес-процессов не определена концепция управления предприятием и не задаются основные направления развития ОАО «Барнаульский пивоваренный завод». Отсутствуют инновационные процессы, которые в современных российских условиях являются залогом выживания предприятия на рынке пивоваренной продукции. Также здесь не отражается роль современных информационных технологий. Не делается акцент на обеспечении безопасности предприятия (информационной, юридической безопасности в прямом смысле слова).

    Выбор варианта процессной структуры начинается с ранжирования альтернатив (наборов бизнес-процессов). Цель ранжирования - выявить ранговую предпочтительность вариантов структуры.

    Исходя  из своей компетентности, нами были определены следующие критерии оценки вариантов:

    1. Полнота представления особенностей  организации - учет инновационного, финансово-экономического, технологического, информационного, юридического и других аспектов деятельности предприятия.

    2. Простота структуры.

    3. Управляемость - своевременная и  наиболее полная реализация управленческих функций вышестоящими и нижестоящими управленческими структурами.

    4. Эффективность реинжиниринга - более эффективное функционирование выделенных и перепроектированных бизнес-процессов.

    5. Простота автоматизации документооборота.

    6. Полнота функций и делегирование  полномочий.

    Исходя  из сказанного выше, представим проблему иерархически в приложении 4.

    Итак, для нашей проблемы, состоящей  в выборе предпочтительного варианта структуры, состоящей из четырех альтернатив по шести критериям, число и размерность матриц будут: на первом уровне ЭД = 1, матрица размерностью 6x6, на втором уровне число матриц N2 = 6 размерностью 4x4.

    Таким образом, наша задача представлена в  виде иерархии, где на верхнем уровне находится задача (проблема), ниже - критерии, по которым будут оцениваться варианты, затем - варианты.

    Коротко охарактеризуем шкалу парных сравнений:

    1 - равноценно, не различимо;

    2 - чуть-чуть лучше, едва заметное  преимущество;

    3 - чуть лучше;

    4 - слабое преимущество;

    5 - лучше;

    6 - заметно лучше;

    7 - значительно лучше;

    8 - намного лучше;

    9 - подавляюще преимущество.

    Результаты  ранжирования критериев и альтернатив представлены в приложении 5 таблицы 1.

    В приложении 5 таблицы 2 видно, что наиболее важным является критерий «Полнота представления особенностей организации», вторым по важности критерием - «Управляемость», третьим - «Эффективность реинжиниринга», далее идут критерии -«Полнота функций и делегирование полномочий», «Простота автоматизации документооборота», «Простота структуры».

    Теперь  проведем анализ вариантов по выбранным  критериям.

    По  критерию «Полнота представления особенностей организации» наиболее предпочтительным оказался 3-й вариант набора бизнес-процессов.

    По  критерию «Управляемость» наиболее предпочтительным оказался 3-й вариант  набора бизнес-процессов.

    По  критерию «Эффективность реинжиниринга» наилучшим вариантом, как показали расчеты, снова оказался 3-й вариант бизнес-процессов.

    По  критерию «Простота автоматизации  документооборота» наилучшим оказался 3-й вариант.

    По  критерию «Полнота функций и делегирование  полномочий» оптимальным вариантом оказался 3-й вариант.

    Ранг варианта находится как сумма произведений ранга критерия на ранг варианта по данному критерию.

    В приложении 5 таблицы 8 видно, что наибольшим рангом обладает 3-й вариант, следовательно, данный набор бизнес-процессов является наиболее предпочтительным по отношению к другим наборам бизнес-процессов.

    В ходе проведения МАИ экспертами было отдано предпочтение третьему набору бизнес-процессов. Это следующие  основные бизнес-процессы:

    - снабжение;

    - производство;

    - сбыт, маркетинг;

    - кадры.

    К вспомогательным бизнес-процессам отнесли:

    - аналитическое планирование;

    - обеспечение безопасности.

    - технико-технологическое обслуживание;

    В приложении 6 представлена трансформированная из прежней линейно-штабной структуры ОАО «Барнаульский пивоваренный завод» новая структура на основе бизнес-процессов, показывающая «БПЗ» как целостную систему. Пунктирными линиями на рисунке представлен информационный обмен между бизнес-процессами и подсистемой управления предприятием.

    Связь бизнес-процессов между собой  осуществляется через информационный интегратор (базу данных) БП, которая структурируется на ряд модулей.

    1. Модуль маркетинговой информации (результаты маркетинговых исследований рынка пивоваренной продукции в крае и за его пределами, информация о конкурентах, прогнозные объемы сбыта пива, цены на пиво по месяцам, результаты анализа макро- и микросреды, обоснованные предложения по повышению эффективности функционирования предприятия).

    2. Модуль планово-аналитической информации (результаты: анализа маркетинговой информации и прогнозирования на ее основе, анализа финансового состояния предприятия, выполнения аналитических планов, анализа безубыточности, расчета потребности в оборотных средствах).

    3. Модуль нормативной информации (нормы  на выполнение всех видов работ, нормы по работе оборудования и иная нормативная информация по производству пива).

    4. Модуль финансовой информации (состояние  бюджетов бизнес-процессов).

    5. Модуль бухгалтерской и учетной  информации (все формы бухгалтерской  и иной учетной документации).

    6. Модуль статистической информации.

    7. Модуль «Снабжение» (основные  поставщики, виды сырья и материалов  на складе, расходование сырья  и материалов, транспорт).

    8. Модуль «Производство» (приход сырья  и материалов, состояние производственного процесса).

    9. Модуль технико-технологической информации (состояние технологического оборудования, график ППР).

    10. Модуль «Сбыт» (информация о состоянии  рынка, объемах реализации, торговых  точках, основных покупателях пива).

    11. Модуль юридической информации (договоры).

    12. Модуль «архив».

    Это позволяет подсистеме управления и  менеджеру любого бизнес-процесса получать необходимую для принятия своевременных  управленческих решений информацию в реальном режиме времени с минимальными затратами.

    Подсистема  анализа бизнес-процессов отслеживает текущие параметры бизнес-процессов.

    При наличии отклонений подсистема анализа  бизнес-процессов или ЛПР советуются с экспертным блоком, который представляет собой комплекс программ и процедур компьютерной поддержки управленческих решений. Если характер отклонений не требует кардинальных или стратегических изменений, то производится корректировка параметров бизнес-процессов. Если изменения носят стратегический характер, то ЛПР изменяет параметры бизнес-плана, перестраивает бизнес-процесс и вырабатывает координирующие сигналы для других бизнес-процессов. Тонкой одинарной линией на схеме показано управленческое воздействие ЛПР на бизнес-процессы предприятия. Двойными линиями на схеме показываются основные направления движения товарно-материальных ценностей, начиная с запасов сырья и материалов и заканчивая готовой продукцией непосредственно клиентам предприятия.