Организационные структуры управления

ВВЕДЕНИЕ

 

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически  неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни  это переход от тоталитаризма  к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Важная часть этого  изменения, как показывает мировой  опыт, - постижение науки и искусства  менеджмента.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

А управление рассматривается  как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Цель данной работы: рассмотрение организационной деятельности в менеджменте.

В связи с  этим можно выделить следующие задачи:

• изучение теоретических основ организационной деятельности;
• изучение организации системы полномочий;
• изучение формирования и развития организационных структур управления предприятием.

В первой части  работы будут рассмотрены сущность организационной деятельности и  ее основные направления, разработка основ  организационной деятельности в  трудах представителей административной школы и их последователей.

Вторая часть  посвящена рассмотрению понятий  «полномочия», а также «нормы управляемости» в организации.

В третьей части  будут рассмотрены организационные  структуры управления, их направления  развития в Республике Беларусь.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1. Сущность организационной деятельности

 

В настоящее  время большое значение в системе  управления приобретают организационные  отношения.

Сам термин «организация»  имеет несколько значений:

Под организацией понимается какой-то объект, система, обладающая сложной внутренней структурой (государственная организация, общественный институт, предприятие).

Под организацией понимается состояние упорядоченности, порядка той или иной совокупности предметов, явлений: внутренняя форма, структура, структура системы.

Организация –  это деятельность органа, человека (организационная работа) по созданию состояния упорядоченности или  целостной системы.

Необходимость организационной  деятельности обусловлена тем, что:

- для достижения своих целей люди вынуждены объединяться;

- любая совместная деятельность требует координации;

- любая совместная  деятельность людей будет более  эффективной, если для каждого  члена организации определено, что он должен делать, за что он несет ответственность и кто контролирует его деятельность.

В организационной деятельности можно выделить три основных направления:

- определение норм управляемости, т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель;

- взаимоотношение полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;

-  формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними.

 

Ответ на три этих вопроса  определяет организационную роль члена общности. Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру предприятия [5, с. 9].

Процесс организационной  деятельности – это:

- установление целей  предприятия;

- выявление и классификация  видов деятельности, необходимых для достижения целей;

-  группировка видов деятельности (максимально эффективное использование ресурсов);

- формирование структурных  подразделений, определение их  целей, закрепление за ними  групп видов деятельности;

- распределение полномочий;

- вертикальная и горизонтальная взаимоувязка подразделений (должностные связи и информационные потоки).

В основе построения организационных структур лежит два основных принципа:

• принцип единства цели, согласно которому организационная структура является эффективной, если она способствует сотрудничеству людей при достижении целей организации.
• принцип эффективности, согласно которому организационная структура является эффективной, если она способствует достижению людьми целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках [12, c. 380].

При этом под издержками понимаются не только затраты материальных и финансовых ресурсов. Сюда также  относится индивидуальная и групповая  удовлетворенность или неудовлетворенность  сотрудников существующей структурой организации. И с точки зрения сотрудника структура является эффективной, если она:

• во-первых, не допускает информационных потерь и ошибок;
• во-вторых, обеспечивает удовлетворение от работы;
• в-третьих, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности;
• в-четвертых, позволяет участвовать в принятии решений;
• в-пятых, обеспечивает необходимый социальный статус и придает уверенность в будущем;
• в-шестых, предоставляет престижный уровень заработной платы.

При организационной деятельности, также как и при любой другой деятельности помимо прямой и видимой эффективности всегда существуют еще и внешние эффекты, учет которых всегда достаточно сложен, а зачастую и невозможен. Это можно продемонстрировать на следующем примере.

Пусть в некоторой  организации у каждого из руководителей подразделений работает машинистка, выполняющая машинописную работу для всего подразделения. Очевидно, что:

• во-первых, загрузка машинисток различна;
• во-вторых, технические средства (пишущие машинки или компьютеры) используются не эффективно;
• в-третьих, между машинистками возможны конфликты, поскольку, выполняя различные объемы работ, они получают одинаковую заработную плату [13, c. 61].

Для преодоления всего  этого, возможно, покажется целесообразным создание в организации единого  машинописного бюро, выполняющего машинописные работы для всех подразделений. Очевидными достоинствами данного организационного преобразования являются:

• более равномерная загрузка всех машинисток и возможное сокращение некоторых из них;
• более эффективное использование технических средств и возможное высвобождение некоторых из них;
• ликвидация причин конфликтов, связанных с неравномерной загрузкой машинисток.

Т.е. налицо видимая эффективность  такого преобразования. Вместе с тем  руководители подразделений лишаются возможности оперативно готовить срочные документы. В следствие этого, принимаемые решения не смогут быть быстро документально оформлены, что может привести с ощутимым потерям для организации в целом

Таким образом, проводя  какие-либо организационные преобразования в рамках отдельной функции управления или отдельного подразделения важно не замыкаться на эффективности этого мероприятия, которую зачастую легко посчитать, а необходимо иметь в виду то, как эти изменения скажутся на эффективности работы всей организации, что посчитать значительно сложнее, а иногда вообще невозможно.

 

1.2 Разработка  основ организационной деятельности  в трудах представителей административной  школы и их последователей

 

Классическая  или административная школа в  управлении занимает отрезок времени с 1920 по 1950 гг. Родоначальником этой школы считается Анри Файоль(1825—1925), французский горный инженер, выдающийся менеджер-практик, один из основоположников теории управления. В течение 30 лет он возглавлял крупную горнодобывающую и металлургическую компанию во Франции. Приняв ее в крайне неблагополучном экономическом состоянии, фактически награни банкротства, Файоль к 1918 г. вывел фирму в число самых могучих и процветающих предприятий [5, C. 336].

Так же важную роль в развитии идей этой школы сыграли Л. Урвик, Д. Муни, Л. Гьюлик, М. Вебер и др.

Файоль и  другие относились к администрации  организаций, поэтому часто классическую школу называют административной. Целью  классической школы было создание универсальных  принципов управления.

Анри Файоль является автором четырнадцати принципов управления, включающих в себя

• Разделение труда, т.е. специализация, необходимая для эффективного использования рабочей силы, применительно ко всем видам труда, как управленческого, так и исполнительского.
• Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой. Он считает, что власть сочетает официальный (основанный на занимаемой должности) и личный (заключающий в себе сплав умственного развития, опыта, морального уровня, навыков по роду прежней службы и пр.) факторы.
• Дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины необходимо наличие хороших руководителей на всех уровнях.

Из всех средств  воздействия па подчиненных в  целях укрепления дисциплины одним  из самых действенных Файоль считал личный пример начальника. По его убеждению, если начальник подает пример аккуратности, никто нс смеет являться с опозданием. Если он деятелен, мужественен, предан, ему подражают, и если он умеет вести дело, ему удастся заставить сотрудников полюбить работу [1,с. 10].

Но и плохой пример также  заразителен и, исходя из верхов, он дает иногда самые губительные последствия для всех.

• Единоначалие. Единоначалие, но мнению Файоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию.
• Единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и руководствоваться единым планом. Двойное руководство может возникнуть, по мнению Файоля, лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями, что нс только излишне, но и крайне вредно. Ни в одном из случаев, по его мнению не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства.
• Подчинение частных интересов общим. Интересы служащего или группы служащих нс должны ставиться выше интересов предприятия; интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан... Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частных.
• Вознаграждение. Методы стимулирования труда должныбыть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям.
• Централизация. Не прибегая к термину "централизация власти", Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант "даст лучший общий результат".
• Скалярная цепь, т.е., по определению Файоля, "цепь начальников" от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не нужно отказываться, но которую следует сократить, если слишком тщательное следование ей может нанести вред.
• Порядок, т.е. "всему (каждому) свое место, и все (каждый) на своем (его или ее) месте".
• Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.
• Стабильность рабочего места для персонала. Файоль считал, что излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, и указывал на связанные с этим опасности и издержки.
• Инициатива, т.е., но определению Файоля, обдумывание и выполнение плана. Поскольку это "доставляет большое удовлетворение всякому мыслящему человеку", Файоль призывает администраторов "поступиться личным тщеславием", с тем чтобы подчиненные получили возможность проявить личную инициативу.
• Корпоративный дух, т.е. принцип "в единении сила"[19, C. 112].