Проектирование трансформации организационной структуры управления в информационной системе на ОАО «БПЗ»

    Исходя  из схемы предприятия на основе БП, (приложение 2) представлена организационная структура управления ОАО «Барнаульский пивоваренный завод». В отличие от традиционной линейно-штабной структуры, данная структура предприятия упрощается за счет сокращения среднего звена управленческих работников, что и показано в приложении 6.

    Таким образом, после характеристики действующей, разработки и проектирования новой организационной структуры на основе бизнес-процессов ОАО «БПЗ» в следующем пункте необходимо ее охарактеризовать и сделать предложения по ее совершенствованию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3. Совершенствование использования информационных технологий для внедряемой системы управления ОАО «БПЗ»  

    Использование информационных технологий для управления предприятием делает любую компанию более конкурентоспособной за счет повышения ее управляемости и адаптируемости к изменениям рыночной конъюнктуры

    Таким образом, была получена двухуровневая организационная структура, так как связь с высшим руководством осуществляется непосредственно руководителем бизнес-процесса. На рисунке (приложение 6) показаны отделы и подразделения «Барнаульского пивоваренного завода», которые вошли в бизнес-процесс после завершения проектирования предприятия как системы БП. Структурное формирование БП осуществлялось путём анализа функций (F) каждого бизнес-процесса ОАО «Барнаульский пивоваренный завод». На этой основе были определены функции каждого бизнес-процесса предприятия.

    Отнесение структурных подразделений к  конкретному бизнес-процессу осуществлялось в соответствии с выполняемыми функциями, которые направлены на реализацию задачи бизнес-процесса. То есть организационные единицы относятся к конкретному бизнес-процессу по выполняемым задачам.

    Задачу  составляют близкие, однопорядковые и  однотипные функции, необходимые для  реализации технологических или  управленческих действий для достижения локальных (промежуточных) или глобальных целей.

    Например, организация снабжения в существующей структуре разрывает задачу снабжения по разным структурным подразделениям, а именно: планирование относится к ПЭО, транспортировка - к транспортному цеху, первичный учет - к складу, а общий учет - к бухгалтерии. При организации снабжения на основе бизнес-процесса практически все эти функции объединяются и выполняются соответствующей структурой. Отсюда одной из важных проблем является наиболее полное определение задач каждого бизнес-процесса предприятия и функций, направленных на их реализацию.

    Рассмотрим  более подробно, как происходило  структурное наполнение бизнес-процесса «Снабжение» ОАО «БПЗ».

    Ключевой  задачей бизнес-процесса является обеспечение  непрерывной производственной деятельности предприятия необходимым сырьем и материалами в рамках выделенного бюджета данному бизнес-процессу.

    Основными функциями, реализующими эту задачу, являются:

    1) исследование рынков сырья и  материалов, а также определение  основных поставщиков;

    2) заключение договоров на поставку сырья;

    3) транспортировка сырья;

    4) складирование сырья и материалов;

    5) хранение сырья и материалов;

    6) отпуск материалов со склада.

    Анализ  должностных инструкций, которые  выступают в качестве основных нормативных  документов, закрепляющих функции отделов и цехов ОАО «БПЗ», структурных подразделений ОАО «Барнаульский пивоваренный завод» показал, что к реализации перечисленных функций относятся следующие структурные подразделения:

    • ОМТС.

    • Отдел снабжения сырьем.

    • Складское хозяйство.

    Таким образом, за реализацией задачи бизнес-процесса «Снабжение» были закреплены перечисленные  выше подразделения. Этим структурное  наполнение данного бизнес-процесса завершается.

    В теории фазовых трансформаций бизнеса  особое внимание уделяется переходу от линейной к процессной модели управления. Этот переход связан с изменением ожиданий собственников, развитием бизнеса, накоплением капитала. Безусловно, любая реорганизация связана с кризисом, сопровождающим качественные изменения. Именно рассматриваемый кризис является наиболее опасным с точки зрения существования самого бизнеса. Это не случайно. Дело в том, что именно в этот момент накладывается один на другой сразу несколько критических процессов в социальной группе, составляющей компанию. Рассмотрим наиболее существенные из них.

    Во-первых, кризис линейных структур связан со значительным ростом функциональных шахт управления (то есть, численности персонала). Социальная группа, составляющая компанию, становится необозримой, а значит, практически  не управляемой. Не случайно функциональные подразделения начинают работать на собственные цели, иногда кардинально отличные от целей компании. Работники одного подразделения составляют как бы группу в группе. Их социальная группа меньше, она обозрима, люди занимаются одним делом, имеют сходное образование, часто — образ жизни. Это способствует формированию ценностей и целей, отличных от ценностей и целей других подразделений. Люди относят себя к разным субкультурам. Как следствие, нарастает непонимание. А борьба за ограниченные ресурсы приводит к противостоянию.

    В этих условиях задача поддержания единых целей и ценностей, требуемых  компанией в целом, налаживания  коммуникаций между подразделениями  становится слишком дорогой.

    Во-вторых, как уже было отмечено, каждый человек имеет предел по своему уровню компетенции, который включает в себя как врожденные качества (способности, склонности), так и приобретенные (накопленные знания и опыт). Функциональная организация предполагает подбор людей, чья компетенция распространяется в большей мере на специализированные вопросы и практически не затрагивает вопросы собственно управления. Сотрудники компании обладают избыточными компетенциями по узкоспециальным вопросам, но явно недостаточными — по управленческим.

    Существующий  предел по уровню компетенций не представляет возможным восполнить недостающие компетенции при данном персонале.

    В-третьих, именно на кризис функциональных структур, вызванный чрезмерным ростом численности  сотрудников, накладывается очередное  окончание жизненного цикла социальной группы (кризис ценностей, приоритетов, ожиданий) и/или ряда руководителей. Часто именно смена приоритетов и подвигает руководство к началу изменений и переходу к новым моделям управления компанией. Однако в момент окончания одного жизненного цикла и перехода к другому становится сложным удержать неизменным состав работников, так как многие могут не разделять новые.

    Для каждого направления необходимо строго указать какая структурная  единица ему соответствует. Каждое направление получает руководителя в рамках организационной структуры и ответственного за финансовое состояние.

    В рамках миссии и стратегии начинают очерчиваться возможные направления  функционирования компании. Каждое направление  должно пройти через процесс бизнес планирования. Это реализуется при помощи составления бизнес плана.

    Общая стратегия компании определила стратегию  трансформации.

1. Изменение принципов управления, построение внутренней «информационной экономики»:
• Определение принципа создания добавленной стоимости.
• Установление принципов управления процессами, а не функциями (переход на процессную организацию управления), для начала в наиболее проблемных бизнес-процессов.
2. Установление принципа командной работы
3. Использование управленческой информационной системы как инструмента трансформации компании.

      Ожидаемые результаты:

• Увеличение прибыли в 2 раза в течение одного года
• Использование той же производственной базы (отсутствие вложений в ее увеличение и развитие)
• Сокращение времени выхода на другие рынки, завоевание позиций на новых рынках.

    Как показывает российский опыт, в процессе внедрения процессного подхода  предприятия сталкиваются с проблемами, которые можно классифицировать по трем основным направлениям:

    1) методологические проблемы;

    2) проблемы, связанные с недостатками существующей системы управления предприятием;

    3) социально-психологические проблемы.

    Необходимо  отметить, что предложенная классификация  не претендует на полноту и отсутствие противоречий. Сотрудничество консультантов  с персоналом предприятий компании, а также проведение учебных программ, способствовали передачи знаний, навыков и современных подходов к управлению, улучшению бизнес- культуры предприятий компании.

    Еще одна важная проблема – проблема, связанная  с трансформацией организационной  структуры функционального типа в процессно–ориентированную организационную структуру.

    К сожалению, большинство предприятий  не связывают процессный подход с  изменениями в организационной  структуре. Это объясняется тем, что современная теория пока не предлагает соответствующей организационной структуры, ориентированной на управление процессами.

    Ее  разработка должна существенно облегчить  понимание сотрудниками распределения  обязанностей, прав и ответственности  в организации при ППУ, а также  значительно упростить иерархию организации. Решение этой проблемы связано с ломкой стереотипного  мышления и выходом на новый уровень понимания организации трудового процесса взамен функционального подхода к разделению труда, предложенного Ф. Тейлором.

    При переходе к новой организационной  структуре на этапе расформирований  отделов или других функциональных единиц в процесс-группы возникает множество социально психологических проблем. Эти проблемы связаны с нежеланием сотрудников менять свой статус в организации, брать на себя дополнительные обязанности, а также это проблемы, связанные с возможным сокращением штата.

    Можно обозначить и другие социально-психологические  проблемы, связанные с отношением сотрудников к внедрению новой  системы управления организацией.

    1. Формальное отношение руководства,  вызванное непониманием того, что  такое качество и как оно  влияет на повышение эффективности деятельности организации. Ориентация в основном на финансовый результат. Данная проблема должна быть решена сама собой вместе с ростом уровня подготовки менеджеров.

    2. Барьер со стороны сотрудников  организации, связанный с негативным отношением ко всем нововведениям, который вызван потерей доверия сотрудников к начинаниям руководства.

    3. Ориентация как руководства, так  и сотрудников лишь на технические  улучшения. Восприятие технического  улучшения как единственного  способа повышения эффективности деятельности в целом. Решение данной проблемы состоит в изменении организации работы сотрудников, например, работа в кросс-функциональных командах.

    5. Неготовность руководителей работать  в условиях неопределенности, идти  на разумный риск, принимать нетривиальные решения. Результат – стагнация личности руководителя и всей организации в целом.

    6. Оперативное управление организацией  в ущерб стратегическому. Непонимание  персоналом перспективности разработки  новой системы управления.

    7. Не использование современными российскими менеджерами такого действенного инструмента управления как делегирование полномочий из-за боязни потери власти.

    8. Восприятие руководителем конфликтов  в организации как нарушения  ее нормального функционирования. Отсутствие духа здоровой конкуренции в организации. Функционирование вместо развития.

    Таким образом, можно сделать вывод, что  переход на процессно-ориентированное  управление связан с целым рядом  различных проблем. Для преодоления  этих препятствий можно предложить следующие направления деятельности, которые должны обязательно учитываться предприятиями на начальном этапе перехода к бизнес – процессной структуре управления.

    1. Прежде всего – это формирование  основной стратегии предприятия  комплексно охватывающей все  стороны его деятельности, определение долгосрочных целей предприятия.